摘要：通过对我国仓储式连锁超市库存管理的业务模式、库存管理系统的功能框架和应用现状的分析，就存在的问题提出解决方案，以促使仓储式连锁超市建立更加完善的库存管理系统。
关键词：仓储式连锁超市 库存管理系统 业务模式
目前国内仓储式连锁超市充分应用库存管理系统的还比较少，主要原因是仓储式连锁超市在我国的发展仅5~6年。尽管库存管理的相关理论研究目前已经比较成熟，但这些研究的主要对象是制造型企业，在仓储式连锁超市的库存管理中并不能完全照搬目前已经成熟的一些库存管理理论,有必要对仓储式连锁超市库存管理作仔细地分析，并找出运用信息系统提高的库存管理水平的相应对策。
仓储式连锁超市库存管理的业务模式
仓储式连锁超市库存管理的目标就是要保持合理的周转库存，减少积压库存，合理地计划临时库存和季节库存，尽量缩短在途库存的运输时间。目前我国仓储式连锁超市库存管理主要包括库存移动管理、库存盘点管理、库存状态管理和库存补充管理。
库存移动管理是对日常营运中商品的进出进行管理，主要的业务有销售、收货入库、报损报废、调拨和商品自用等几方面； 库存盘点管理主要有循环盘点和全面盘点两种业务模式：库存状态管理是对库存商品的冻结、预定、促销、在途和展示等五中不同用途的商品进行管理。库存补充管理主要有店面分散补货模式和中央集中补货模式。
仓储式连锁超市库存管理系统的框架和功能
基本框架
在仓储式连锁超市中，完全依靠人工管理来完成以上的各种库存管理业务几乎是不可能的。随着信息技术的发展，运用库存管理信息系统来管理库存是每一个仓储式连锁超市必选之路。仓储式连锁超市的库存管理系统的简单框架如图1所示：
主要功能
库存需求预测、订货管理、收货管理、库存移动管理、库存状态管理和库存分析是仓储式连锁超市库存管理系统的五项主要功能。
库存需求预测功能最为复杂，它是超市对多达几万种商品进行正确补货的依据。订货管理分为手工订单和自动订单，手工订单功能允许用户在系统中手工创建订单并决定订货的数量；比较先进的仓储式连锁超市是通过自动订单功能实现补货管理，它借助库存预测的结果自动完成补货，可以大大提高工作效率，并保证订货数量的正确性。收货管理功能主要是在系统中及时更新商品入库信息。库存移动管理功能是记录每一次移动的数量及原因，同时产生库存移动凭证和各种分析报告，以帮助管理者对库存移动进行分析和控制。库存状态管理功能对不同的库存进行状态标记，库存状态的管理可以在进销存的每一个环节中起到控制作用。库存分析功能通过库存报表来帮助管理者更好地了解库存的状态并管好库存。
仓储式连锁超市库存管理系统应用中存在的问题
近几年，借鉴国外的管理模式，我国的仓储式连锁超市有了一定的发展。但是，由于我国的市场环境与国外不同，在库存管理系统的应用上出现了不少问题。
业务流程不成熟
仓储式连锁超市库存管理中最核心的业务流程是采购流程和配送流程。国外的连锁体系在建立之初，为了达到规模效应，采用的是集中化采购和中央配送体系。
我国在采用集中化管理模式时遇到了不少困难。我国地域辽阔，经济发展不均衡，并且存在典型的地域性消费习惯、不同的风土人情和品牌概念，很难发挥集中化采购的优势。我国的制造基地不集中，地域广阔交通却并不发达，这就为集中采购带来了一定的麻烦。这些客观现实使得连锁企业在引进国外的集中化采购管理模式时出现了很多的问题，当发生了这些问题之后，有些企业又可能武断地采用分散化采购。分散式采购通常要求在每一个城市都拥有自己的采购队伍，大大增加了管理的复杂度。而且，分散式采购在商品引进、供应商谈判等方面都很难达到统一，这种各自为政的状态使连锁的规模效应很难发挥出来，企业的核心竞争力很大程度上被削弱了。
集中与分散左右为难的尴尬局面，使得大多数的仓储式连锁超市的管理模式非常不稳定，这给库存管理系统的设计带来了极大的难度。
系统数据不正确
仓储式连锁超市的数据量特别庞大，在数据管理方面比较欠缺。例如：系统中大量无用的冗余数据使得系统运行速度变慢，库存报表中出现很多无用信息；日常管理中单据没有及时录入系统，造成系统中的库存数据与商品的实际库存不一致，管理者根本无法依据系统产生的补货报告来进行库存管理；最小订货量、最大订货量、安全库存量和送货周期等非常重要的数据并没有预先进行合理的设定。
系统用户素质低
仓储式连锁超市在我国兴起不久，懂得经营管理的人员还比较匮乏，系统开发时，提不出比较完整和明确的系统需求，使得系统的设计并不完善。既使购买了一套很好的系统，由于零售行业大多数最终用户的计算机水平比较低，在系统的实际运用中，常会出现使用不当或者根本就不懂得使用，那么系统就无法发挥其应有的功能。此外，供应商企业的信息化程度不高，也是零售企业应用库存管理系统的瓶颈。
信息技术落后
连锁企业本身的特点就是通过连锁规模来降低企业的经营成本，由于连锁企业的扩张速度比较快，相应地企业就一直处于变化的'过程中。信息系统能否根据企业的变化进行相应的调整也就成了企业非常关心的问题。国内企业构建系统时，缺乏长远的考虑，系统的扩展性不强。另外，企业对信息系统的持续投入比较少，已有的技术不及时更新和升级，落后的技术成了阻碍企业快速发展的主要问题。
仓储式连锁超市库存管理系统应用的对策
针对以上问题，我国仓储式连锁超市应当从以下几个方面采取对策。
重组不同的订货业务流程
与库存管理相关的核心业务流程是订货流程，订货流程需要解决的最主要的问题是订货模式。目前，存在的订货模式主要有单店订货和集中订货两种。通过分析比较可以看出，单店订货和集中订货各有其优缺点（见表1），所以我国的仓储式连锁超市应该兼顾与两种订货模式相适应的业务流程，对原有业务流程进行重新组合，在库存管理系统设计时能充分考虑到这两种流程的运行。
建立严谨的数据管理流程
正确的数据是库存管理系统发挥效用的关键条件，采取如下的数据管理流程，将很大程度上保证数据的正确性和完整性。
明确数据输入和设置部门。与库存管理相关的数据主要包含商品数据、供应商数据和交易数据三个部分，其中商品数据最为重要，目前由采购部门在购进商品时提供。如果将与库存管理相关的数据的所有权划给对库存直接负责的物流部门，他们会比采购部门更负责地对待数据的输入与设置，因为他们需要借助正确的数据管好库存。
建立数据审核和检查机制。库存管理系统一般对数据的输入都应有校核功能，除此之外，重要的数据输入系统之前必须经上级管理人员审核。只有通过建立合理的审核机制才会避免垃圾数据进入系统，不致影响系统的运行效率和系统的正常使用。在数据的日常管理中，差错是难免的，可以由专门的数据检查部门，通过系统数据与原始数据的比较，来确定数据是否会存在问题，保证错误的数据及时得到更改，从而避免对系统的重大影响。
提高现有的用户技术素质
一套好系统的正确性很大程度上依赖最终用户的正确使用，在用户的计算机整体水平不高、培训任务非常艰巨的情况下，我们需要采取以下策略：争取高层管理者的支持。公司高层管理者支持培训工作，既可以鼓励员工积极参与培训，又能创造条件和激励机制让员工乐意参与培训。建立完善的培训文档。完善的培训文档一方面能够帮助受训者更好地理解培训的内容和更快地接受培训的技能，另一方面能够帮助受训者继续巩固和复习培训知识。设计多样化的培训方式。加强在计算机上进行模拟练习，并安排相应的岗位培训。进行必要的培训考核。管理者也应重视培训结果，并将培训考核与上岗机制挂钩。
引进先进的信息技术系统
在传统的库存管理系统中，管理库存主要是通过企业的MIS系统来实现的。近几年，无线技术、协同合作、供应链等为仓储式连锁超市的库存管理提供了更好的技术平台。
无线库存货位管理系统。由于仓储式连锁超市经营面积大，商品品种繁多，对开放式货架上的商品进行实时的数量管理是难以做到的，但可以进行商品的货位管理。当货物被摆上货架时，用无线设备同时扫描商品条码和货架条码，并将商品的货位信息传送到中央数据库。也可以非常方便地利用无线终端来管理和查询商品的货位信息，便于订货和盘点，这种无线库存货位管理系统将会为仓储式库存管理带来极大的便利。
供应商管理库存。一直以来，流通领域的各企业都是各自管理自己的库存，供应链的各环节也都有各自的库存策略，其结果是不但各个企业的库存水平很高，而且整个供应链的库存也很大，这是由于需求的放大作用造成的。为了提高供应链各企业的竞争能力和快速反应能力、降低库存水平，可采用供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)等技术。
随着我国加入WTO，我国本土的仓储式连锁超市将面临严峻的挑战。库存管理是仓储式连锁超市核心竞争力的重要组成部分。运用信息技术来优化库存管理流程，提高库存周转率，减少日常库存损耗，降低库存管理成本是仓储式连锁企业库存管理的目标。我国特定的市场环境要求对库存管理的业务流程进行因地制宜地改造，只要能够优化企业内部的业务流程，并且通过加强对信息技术的投入以及企业用户的培训就能够提高库存管理水平。
参考资料：
1. 陈兵兵.供应链管理――策略、技术与实务. 电子工业出版社，20xx
2. 张大军.连锁经营与计算机管理.清华大学出版社，20xx
[4] Aziz，，，Bankruptcy Prediction- AnInvestigation of CashFlow Based Model[J]，Journal of Management Studies，1988，9：419- 437
[5] Green ，The Impact of The Quality of Earnings on The Valuation Relevance ofCash
摘要：企业财务会计是企业发展的关键因素，在企业转型的过程中，企业财务会计根据社会发展也在积极转变。在大数据背景下，企业财务会计是改革的需要。主要从大数据背景下企业财务会计转型的重要性、存在的现状、路径以及转型策略进行阐述，希望为研究企业财务会计转型的专家和学者提供理论参考依据。
关键词：大数据；企业财务会计；转型路径
企业财务会计是企业管理最主要的核心部门，财务会计负责收集各个业务部门的数据，并对这些数据进行归纳、分析与整理后，运用一系列传统的核算方法进行做账，最后以报表的形式，为企业的发展提供精确的预测与决策。
1、大数据背景下企业财务会计转型的重要性
传统财务会计的工作量大、收集信息缺乏一定的实效性，在激烈的市场竞争中，传统的财务会计无法为企业提供良好的发展策略。随着我国网络信息技术的高速发展，大数据背景下的信息技术已经融入财务会计的领域，财务会计只有突破传统观念的束缚，并在新时代的发展中应用大数据转型，才能让企业在竞争激烈的市场中适应新时代的发展。大数据背景下，企业为了更好对财务会计进行优化与改进，应对财务管理进一步地了解，向财务人员树立正确的企业财务会计转型理念，并加大财务人员对财务管理方面地学习，进一步提高财务人员的专业能力，让企业在大数据背景下将财务会计成功地转型，进而更好促进企业的发展。因此，大数据背景下企业财务会计地转型具有十分重要的意义[1-3]。
2、大数据背景下企业财务会计转型的现状
企业财务人员对大数据财务会计转型不够重视
传统的财务会计工作内容就是每月机械循环地录凭证、分配成本、登记账簿，有时做完账还要进行改账与调账。企业的财务会计人员因受传统观念的束缚，对传统的财务做账方式具有一定的依赖感，大部分财务人员在一个岗位工作时间长，都觉得只要工作没有出差错，就没有必要对现有的工作进行改变与转型。因大部分财务人员习惯传统的做账模式，对大数据背景下企业财务会计的转型具有一定的排斥感。
大数据背景下企业财务会计转型刚起步
在大数据背景下对企业财务会计进行转型，已经引起越来越多企业与财务会计人员的高度关注与重视。我国在大数据背景下企业财务会计的转型才刚刚起步，海量化的信息、快速化的数据与多样化的会计管理，在初步建立时是一个系统而又复杂的过程，企业与财务会计人员要如何适应大数据带来的转型挑战，是企业与财务会计人员最应关注与解决的事情[4]。
3、大数据背景对企业财务会计的转型策略
引导财务人员对大数据背景下财务会计转型的重视
大数据背景下对财务会计进行转型，可以有效突破传统财务领域的局限，为企业的财务管理带来海量的信息与数据。企业想要在大数据背景下确保财务会计成功转型，就要引导财务人员对大数据背景下财务会计转型的重视，然后定期对财务人员进行财务管理工作内容的培训，进一步提高财务人员的专业管理技能，让财务人员能够在大数据背景下熟悉财务管理的相关业务，从而精细化企业的财务管理，进而促进企业财务管理与企业的经济全面、综合、完整地发展[5]。
建立健全完善的大数据转型体系
大数据背景下财务会计转型是一项巨大的工程，企业在实际应用大数据进行财务会计转型时，需要进一步完善财务管理大数据地管理与发展战略。企业应请专业的财务管理技术人员，建立健全完善财务管理大数据模块，并对财务管理大数据进行采集、储存、分析、应用等工作方面的设置，以及着重加强财务管理的数据访问权限控制，在大数据财务管理运行模式下，要进一步明确数据使用规则，对数据使用进行授权管理，对于授权使用的用户，要记录保存其使用的模块，以便日后查询追溯与明确责任。
4、结束语
大数据背景下企业财务会计的转型，对企业来说是一个重大的挑战与突破。传统的企业财务会计是一项复杂而又繁琐的工作，企业与财务会计人员应紧跟时代的步伐，并引进大数据对财务会计进行转型，进而为企业的发展奠定坚实的基础，为企业创造更好的经济效益。
参考文献：
[1]张桐有，张德育.浅谈财务会计和管理会计的关系[J].纳税，2018(1):48-49.
[2]杨青云.财务会计与管理会计融合的理论基础[J].中外企业家，2008(07):92-93.
[3]陈燕.管理会计与财务会计辨析[J].辽宁经济，2008(1):97.
[4]杨春兰.浅谈财务会计与管理会计的关系[J].辽宁广播电视大学学报，1999(2):32-33.
[5]张佩佩.试论新形势下财务会计与管理会计的融合[J].财会学习，2018(5):92-93.
［摘要］随着信息时代的到来，财务会计要想满足时代发展的需求，必须面向管理会计的方向不断发展，同时对于相关企业而言，也应该进一步对会计类型进行有效转变。在社会经济发展的过程中，管理会计属于一种刚刚产生的新型学科，与以往的会计类型相比具有非常明显的差异。管理会计在实际的应用过程中，不但可以对财务会计知识进行合理运用，还能有效结合各种新兴学科内容，对于提升企业管理水平具有非常重要的意义。本文基于大数据时代的背景，深入分析了财务会计向管理会计转型的相关策略，希望能为相关人员提供借鉴。
［关键词］大数据；财务会计；管理会计；转型
在企业发展的过程中，管理会计在其中占据着非常重要的地位，同时也是企业在未来可以实现长远发展的重要基础条件。特别是在现代社会经济不断发展的背景下，企业所面临的市场压力不断增加，而管理会计在企业中的作用也越来越突出。但是，在管理会计实际的应用过程中，很多企业的领导人员没有全面了解管理会计的内容，经常将管理会计与传统会计之间进行统一管理，从而不利于发挥管理会计的作用。基于大数据的时代背景，一定要采取有效的措施有效转变会计模式，从而实现管理会计的可持续发展。
1、财务会计与管理会计的职能
针对企业中的财务会计以及管理会计，通常情况下会认为财务会计主要是针对企业外部开展的工作，管理会计主要是应用于企业内部的工作。结合我国企业发展的实际情况可以了解到，财务会计在企业中一直占据着非常重要的地位，并且在经济不断发展的过程中，财务会计的作用也越来越重要。财务会计与管理会计相比，二者之间在应用过程中存在非常密切的联系，但是在职能方面存在明显的差异。财务会计主要是在会计准则以及相关法律规定的基础上，为会计主体相关人员提供非常重要的财务信息，保证利益相关人员可以全面了解企业的财务状况。而财务会计人员的主要工作内容就是严格按照相关流程实施会计工作，其中主要涉及凭证填写、账簿登记以及编制报表等。管理会计作为企业内部的重要活动，实施的主要目的就是转变企业传统的经营管理理念，通过这种方式进一步提升企业的经营效率和质量。另外，在实际的过程中，由于不受时间以及标准规范等方面的限制，所以可以在全面了解企业经营状况的基础上，对管理会计内容进行相应调整。这种模式可以对企业的整个生产流程进行严格的监督和管理，并在最终开展相应的评估工作，可以为之后开展经营决策工作提供借鉴。对于相关的管理会计人员而言，其主要工作就是针对相关问题采取相应的解决方法，并且在处理问题的过程中可能会出现现代数学方法与计算机技术，对于顺利开展企业财务管理工作起到了非常重要的基础作用。
2、大数据背景下财务会计向管理会计转型的重要性
在大数据时代的背景下，相关企业要想在未来实现长远发展，实现财务会计向管理会计转型是一条非常重要的途径。在管理会计中涉及了财务会计的基本职能，不但可以如实反映企业以往资金的使用情况，同时还能明确企业未来的投资方向以及投资计划，对最终的投资收益进行准确评估，这也是传统财务会计所不能实现的。财务会计只能对企业目前的财务运行情况进行分析和预算，但是管理会计可以对企业目前以及未来可能发生的资金使用情况开展相应的预算工作，从而可以对企业资金进行有效管理。因此，在管理会计应用的基础上，可以为企业的资金使用提供重要的参考数据，从而为企业未来的创新和发展提供良好的基础条件。同时，在大数据时代，实现财务会计向管理会计转型也是时代发展的必然要求，在传统的财务会计模式中，对于会计信息的处理经常会受各方面条件的限制，所以已经无法满足大数据时代的发展要求。而管理会计可以对大数据信息进行有效的分析和处理，并且还能站在整体的角度上对数据信息进行处理与管理，在过程中可以发挥出非常明显的信息处理能力，由此可以看出，管理会计更能满足大数据时代的发展要求。在大数据时代，企业在发展过程中所涉及的数据信息也呈现出了明显的多样性与复杂性，所以信息量也逐渐增多，这就需要企业在发展过程中做好战略性的规划工作，而管理会计可以充分利用这些大数据，不断提升管理会计的统筹能力。因此，基于大数据的背景，企业一定要实现财务会计向管理会计转变。
3、大数据背景下财务会计向管理会计转型的相关策略
改变企业传统的会计管理观念
当企业采用传统模式开展财务管理工作时，所使用的财务会计机制已无法对企业经济运行情况进行全面管理。同时，对于企业相关的管理工作人员而言，在思想认识上没有进行有效创新，在工作中仍然受传统思想观念的影响，从而严重阻碍了财务会计向管理会计转型。部分企业的管理人员将重点放在了财务报表方面，但是只通过财务报表中的信息还很难反映出企业目前的资金使用情况，从而也无法对企业未来的资金投资进行合理的预算和评估。因此，要想实现财务会计向管理会计的有效转型，首先应该采取有效的措施来改变管理人员的思想观念，进一步提升企业管理人员的财务分析能力，并且还能有效规避企业的各项财务风险。在管理会计转型的基础上，可以更好地处理大数据中产生的各种数据信息，对传统的会计职能进行有效转变，使会计人员可以将会计信息作为主要的核心内容，通过对企业资金进行有效管理，可以对企业整体发展进行有效控制。
财务会计类型以及收集方式的转变
在对传统财务会计内容进行分析的基础上可以了解到，在财务会计中所涉及的数据类型都具有非常明显的单一性，并且在对数据进行收集的过程中，收集方式也很有限，结构性的数据在其中占据着非常大的比例。但是，在大数据时代，财务数据的类型以及相应的收集方式也在原来的基础上发生了相应的转变，要想实现财务会计向管理会计有效转型，还应该对传统的财务数据类型以及收集方式进行不断优化和完善。在这一过程中可以对互联网技术进行充分利用，通过这种方式可以保证财务数据的收集方式和内容在原来的基础上实现进一步拓展，从而实现财务会计的有效转变。
促进财务部门工作内容的整体转变
要想在有限的时间内完成企业财务会计向管理会计有效转型，不但需要会计人员对大数据信息处理的内容进行全面了解，同时还应该逐渐改变传统财务报表与数据的核算工作，实现对大数据处理方式进行合理应用。在传统的财务会计机制中，需要会计人员对财务报表中的内容进行多次核算，这种处理模式不但会对企业财务状况的分析效果产生一定的影响，并且还会在很大程度上降低企业的财务工作效率。另外，通过财务会计向管理会计进行有效转型，还能在根本上转变企业财务部门的职能，从而促进财务部门可以逐渐参与企业的管理工作。在企业各项组成部分中，财务部门在其中占据着非常重要的地位，通过向管理会计有效转型，可以在企业不断发展的过程中，充分发挥财务信息的引导作用。通过合理利用大数据，可以实现企业会计信息的有效传输和共享，从而企业管理人员就能够全面了解资金的流动方向以及使用情况，从而方便有效开展相关工作。
加强企业会计人员的综合培训工作
在企业财务会计向管理会计不断转型的过程中，会计人员在其中起到了非常重要的执行作用，其综合素质水平在一定程度上将会直接影响管理会计的转型效果，只有保证会计人员自身具备先进的专业能力以及操作能力，才能实现会计工作的有效转换。因此，对于企业会计管理人员而言，一定要具备长远的目光，关注国家发布的相关信息，并加强学习相关知识，通过学习进一步提升自身的业务处理能力和大数据信息处理能力，了解大数据在企业财务工作中发挥的重要作用。另外，企业可以在一定时间内针对会计人员开展相应的培训工作，可以从决策支持、财务分析、业绩评价以及绩效考核等几个方面进行，通过这种方式进一步提升会计人员的专业能力水平。另外，企业还应该重视会计人员的人际交往能力，而财务人员在转型过程中还要不断发挥自身的专业技能，同时还应该具备一定的谈判能力与组织能力，从而才有利于企业对整体财务情况进行有效控制。
加强信息化建设
在财务会计向管理会计转型的过程中，互联网起到了非常重要的作用，通过合理构建信息交流平台，可以对财务会计进行信息化管理，同时也能为开展管理会计工作提供非常重要的数据支持。企业可以根据自身财务管理的信息化水平构建符合自身发展的财务管理系统，确保能够对企业财务信息进行准确记录与分析。但是，在应用信息技术的过程中也会存在一定的安全隐患，管理人员需要高度重视网络病毒以及信息安全问题，从而为财务会计信息安全提供良好的保障。
4、结语
在大数据时代，企业要想在激烈的市场竞争中获得长远的发展，一定要实现财务会计向管理会计的有效转型。因此，对于企业相关的管理工作人员而言，一定要全面认识到管理会计的重要性，逐渐改变传统的思想观念，做好会计人员的培训工作，并采用信息化的管理方式，从而才能满足企业在未来的可持续发展要求。
参考文献
［1］陈友宏.大数据背景下财务会计向管理会计转型的相关分析［J］.经贸实践,2017(23).
［2］樊春霞.探究大数据背景下财务会计向管理会计转型的策略［J］.当代经济,2016(36).
［3］王力强,李丹.大数据背景下财务会计向管理会计的转型研究［J］.企业改革与管理,2016(5).会计信息化
存货管理就是对企业的存货进行管理,主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析,分享了库存管理毕业论文，欢迎欣赏！
摘要：存货是企业资产的一个重要组成部分，存货管理和控制水平的高低，不仅关系到存货资产的安全，而且关系到企业资金占用情况、资产运作效率以及经济效益水平高低。本文主要从存货的概念、存货管理和控制的必要性、存货管理和控制目前存在的问题、存货管理和控制的方式(数量控制和质量控制)四个方面阐述存货的管理和控制。
关键词：存货的概念；必要性；数量控制；质量控制
一、存货的概念
存货，是指在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。具体包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品和发出商品等。企业形成存货一方面是为了保证生产和销售的需要；另一方面是出自存货自身采购成本的考虑，零星物资采购的价格往往较高，批量物资采购在价格上通常有优惠。
二、存货管理和控制的必要性
存货是企业流动资产的主要组成部分，其存在不仅会占用企业大量的流动资金，而且会发生储存成本。存货管理控制水平的高低，直接关系企业资金占用情况以及资产的运作效率；同时存货作为企业获取利润的工具，存货管理和控制的好坏也决定了企业产品成本的高低，进而决定企业经济效益水平高低。在进行存货管理和控制时尽量要在存货的各项成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，从而降低企业平均资金占用率，提高存货的周转率和企业的经济效益。
三、存货管理和控制目前存在的问题
1.材料采购与产品生产、产品生产和产品销售相脱节
材料采购应根据产品的生产计划和现有存货中材料的结存情况综合试算平衡后确定材料的采购数量；产品生产应根据产品的销售计划和存货中现有产成品的结存情况综合试算平衡后确定产品的生产数量。在材料采购和产品生产过程中，目前很多企业这两个环节相脱节，出现了很大的盲目性，导致存货大量积压，流动资金呆滞，严重影响企业整体资金的周转。
2.缺乏存货无形损耗方面的管理和控制
目前很多企业对存货的数量控制比较严，但对存货的无形损耗很少进行关注。现实中企业容易出现大量报废存货，报废的原因是由于存货存放的时间较长，超过规定的保值期限或者随着时间的流失，产品随着市场环境变化发生更新换代，即使存货在数量、外形上保存的都很完整，但由于存货的有用性和实用性发生变化不能再使用导致报废。
四、存货管理和控制方式
存货管理和控制的必要性及目前存货管理和控制存在的问题决定了我们必须加强对存货进行管理和控制。下面主要从数量和质量两个方面对存货的管理和控制进行阐述。
1.从数量方面对存货进行管理和控制
对存货的数量进行管理和控制是存货管理控制的最基本工作，它不仅关系到存货资产的安全，而且也关系到企业合理使用资金，是生产、销售顺利进行的重要保证。以下主要从存货的采购数量、领用数量、存储数量三个方面详细说明怎样从数量方面对存货进行管理和控制。
(1)材料采购及产品生产数量的管理和控制
材料采购和产品生产需要占用大量的流动资金，所以在进行这两项活动之前要对其数量进行准确预测。同时现代企业产品更新换代很快，如果存货采购、生产的数量过多，则容易形成“沉没成本”；其外存货采购、生产的数量过少，会增加存货采购、生产的次数，进而加大存货成本，甚至会出现因存货短缺而影响产品的正常生产和销售。
材料采购数量是根据产品的生产计划和现有存货中材料的结存情况来确定。材料采购数量确定后，应在材料采购过程中通过适当的措施降低材料采购成本。如措施一：及时付款获取价格折扣。目前供应市场属于卖方市场，供应商竞争激烈。企业如果采购资金充裕，应采用及时付款的方式，获取价格折扣。措施二：通过批量采购获取批量价差。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低材料采购价格。措施三：对于使用的材料价格变化较大，市场不稳定，可以通过套期保值的办法来锁定材料的.采购成本。
产品生产数量是根据产品的销售计划和现有存货中产品的结存情况来确定。在产品生产数量确定的基础上，尽量组织产品批量生产，因为产品批量生产比起零星生产节约大量的生产时间，如：工序准备时间、产品做实验时间等，这样可以提高设备的使用效率和人员的工作效率，降低产品的加工成本。
(2)存货领用数量的管理和控制
存货的领用包括材料加工的领用和产品销售的领用两个部分。
材料加工领用数量是根据单位产品材料消耗定额和计划要生产产品的数量来确定。材料领用后要对其在生产或外协加工过程中形成的投入产出进行管理和控制，防止形成人为的浪费，加大产品的制造成本。
产品销售领用数量是严格按照销售合同来确认，产品发出后要及时和客户对发出的商品数量、类别进行核对和确认，进而开具发票催促货款回笼，防止人为因素导致产品丢失无法找回，给企业造成不必要的经济损失。
类型：管理论文 时间：20xx年7月30日
(3)存货结存数量的管理和控制
存货结存数量的管理和控制，就是对现有存货进行管理和监督，做到存货账账相符、账实相符，防止存货因管理不当，造成不应有的毁损和丢失。同时要关注存货结存数量的变化，对于结存中数量较多金额较大的存货，应分情况进行处理：
情况一：若是材料数量较多金额较大，可以对材料外部市场环境进行分析，如果预测将来材料的价格降价的可能性较大，可采用卖出套期保值的办法，降低材料可能降价带来的风险，锁定产品预期利润的同时，进一步降低未来产品的加工成本。
情况二：若是产成品数量较多金额较大，且存在活跃的期货市场，可采用卖出套期保值的办法，降低产品降价带来的风险，锁定产品预期利润。若该类产品不存在活跃的期货市场，则需要改变产品销售策略，扩大产品销售渠道，加速产品变现能力，防止存货因市场发生变化形成“沉没成本”。
2.从质量方面对存货进行管理和控制
随着社会的进步和科学技术的飞速发展，产品的生命周期越来越短、更新换代很快，我们在关注存货数量安全的同时更要关注存货的质量，防止存货形成无形损耗。对于半年以上未曾领用的存货和即将转型的产品原购进的材料及生产的产品要进行跟踪分析。防止市场发生变化，使该部分存货形成“沉没成本”，造成存货的无形损失。
总之存货管理和控制是企业整个管理体系中的一个重要组成部分，其管理和控制水平的高低，不仅关系到存货资产的安全，而且关系到企业资金占用情况、资产运作效率以及经济效益水平的高低。所以在日常工作中要加强对存货进行管理和控制。
摘要：铁路物资管理系统应随着业务模式的转变，发挥专业管理优势，采用科学库存管理手段，合理优化库存结构，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式。
关键词：库存结构;储备定量;盘活;预算管理;直购
1前言
近年来，铁路局物资系统以调整管理机构，优化职能设置为手段，使铁路物资管理工作逐步从以仓储管理为核心向以物资消耗为核心的业务模式转变。但随着机构的调整和职能的转化，结合部管理问题逐渐暴露出来，尤其是在基层站段的库存管理方面上存在诸多问题，甚至造成物资管理环节不闭环，管理全过程有漏项、缺项。随着全路高铁、客专建设的迅猛发展，针对新形势下各类高铁移动设备和固定设备管、用、修所带来的新变化与新要求，认真分析研究这些变化对运营物资采购供应及仓储配送管理所带来的深刻影响，理顺管理关系，为铁路安全快捷运行提供坚实物资保障显得尤为重要。
2铁路物资系统职能转变的管理背景
按照铁路总公司的改革思路，铁路局物资系统近年来进行了管理模式与机构的变革调整，首先优化机构调整职能，物资管理业务模式发生了转变，为进一步强化专业管理，提高管理效率，部分路局陆续撤销了物资供应段，改变了路局与站段关系，采购供应工作路局由间接管理变垂直管理，路局、站段各自在供应链上发挥的职能发生了变化，路局负责全局物资集中采购和供应管理工作，站段负责物资供应管理工作，将物资供应工作从物资段的采供工作中分离出来，以便更好地发挥专业管理优势，提高专用物资的使用效率，强化了对站段物资管理工作的督导，实现了物资管理模式的统一，形成了路局-站段的扁平化垂直管理模式。20xx年，按照铁路总公司物资工作会议精神，各路局陆续推行“两级采购、三级管理”模式，实现了路局物资部门对运营、建设、非运输企业物资管理全面覆盖，达到“管、采、供”相互分离，加大了物资管理覆盖面，将建设、非运输企业纳入了物资管理范畴，实现了运营、建设、非运输企业非经营性物资的归口管理，凸显专业管理优势，逐步实现了路局物资统一、集中管理。
3铁路物资系统库存管理存在的问题
经历改革调整后，铁路局物资系统机构优化调整初步完成，扁平化组织结构初步建立，为加强铁路物资管理打下了良好的基础。但是，全路物资系统物资库存水平居高不下、库存结构不合理、管理不科学等问题并未彻底解决。合理优化库存结构，采用科学库存管理手段，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式，是物资系统面临的重要任务，也是当前急需解决的问题。
机构调整后，管理手段欠缺，物资专业管理职能有所弱化
路局物资系统机构的调整，能够进一步发挥专业管理优势，扁平化的职能机构向生产一线贴近，管理的层级减少。但部分基层单位对物资管理重视程度不够，物资专业管理职能弱化，物资管理部门不能发挥职能优势，专业化水平不高。主要体现在：一是在路局层面上，路局-站段的扁平化垂直管理模式建立后，部分站段的物资管理工作机构未将物资管理职责良好承接，造成物资作业环节存在脱节现象，物资作业全过程结合部有空档。二是在基层单位管理方面，存在着单位制定的物资管理文件指导现场作业操作性差；物资管理结合部的关键卡控点管理措施不健全；计划与消耗无对应，库存与需求无对应，流程与结果无对应，过程控制基本虚设；三是基层站段的物资部门管理没有兼顾物资业务管理和仓库实物管理两项职能，发挥好材料管理“蓄水池”功能；未将材料消耗规律、物资需求计划有力结合，合理储备材料，不利于加快存货周转速度，提高存货资金的利用率；部分站段业务人员不懂物资消耗规律；单位内部物资信息不共享，存在一方面形成库存积压，另一方面又在进行新品采购等诸多问题。
执行标准不到位，储备定额指标未起到调节库存作用
执行标准不到位。
从路局层面上对物资管理工作整体要求是机构设置科学，制度建立健全，管理实现归口，流程环环相扣，作业立标打样。但在实际工作运用中效率不高，执行标准不到位，制定的管理文件不细、不全，造成结合部互相扯皮，管理细则操作性较差，管理与作业形成“两张皮”，作业层降低物资管理标准，对已制订的模块化作业流程只停留于纸面，实际操作简化流程，不按作业要求和规范来办，站段材料部门成为现需现采部门，对材料消耗没有分析，需求计划频繁，收发作业频次高，工作质量不高，没有从降低成本角度，考虑如何提高工作效率，减少重复作业，对进货周期及经济订购批量没有概念，库存未采取相应的卡控措施，车间班组“以领代储”现象时有发生。
物资储备定额未发挥相应作用。
物资储备定额是衡量物资系统库存管理水平的重要指标，而物资储备定额调整与核定工作滞后，各单位未系统开展物资消耗定额查定工作，对各自实际应该储备多少，库存多少合理掌握不透彻，而近几年高铁线路陆续投产使用，对各类设备消耗规律、如何合理储备研究不够，各站段物资部门物资管理职能还在建立健全中，材料管理人员对库存储备定额指标未引起高度重视，造成库存指标浮动较大，库存物资周转缓慢，周转率偏低，造成有些库存资金的不合理长期占用。以工务线上料为例，20xx年期末库存占全路库存总额约27%，道岔及配件的的库存周转率仅为。
库存结构严重不合理，积压物资不断增多
物资库存结构分布不合理，不是以实际消耗需求为主。有些单位库存实物与实际运营生产所需物资不相匹配，实际上属于积压物资。部分专业系统专用料库存较多，而实际周转的常用物资却存在不存和少存的现象，库存储备方式欠缺，储备结构不合理。造成库存虚增不实，不真，不能反映单位真实的存货水平。截止20xx年底，全路运营物资库存中机车车辆配件占比达到45%，线路设备及配件为28%，库存比例不合理，二八现象明显。从库存周转率上看，全路物资库存周转率平均为，且各路局指标分化较大，其中动车组配件库存周转率仅为，道岔及配件为。库存总量基数大，库存指标差异显著，占用了大量直接资金，加重了铁路企业的成本负担。
预算管理与物资采购成本支出存在缺口，造成库存虚大
物资采购预算是以财务成本支出预算为前提，物资采购预算管理能够优化资源配置，有效控制资金使用方向，合理分配采购资金。但实际操作中很多单位重在成本列支卡控，以成本列支为目的的材料消耗代替了正常的物资消耗，库存与消耗存在脱节现象，造成存货增加。采购预算总额存在缺口时，又影响运输生产急需物资资金的采购使用，没有真正起到通过计划提报，资金使用方向的审核来实现合理调配采购资金。需求计划的审核把关不严谨，未根据库存物资的消耗和需求情况制定科学合理的采购计划，导致不合理的采购加大了库存资金占用。
4发挥专业管理优势，“调结构、去库存、强管理”的主要创新实践
20xx~2018年是深化供给侧结构改革的攻坚之年，需要国有企业加快资源优化配置，提供有效供给满足需要，促进经济的持续健康发展。按照铁路总公司“以创新发展为主线，全过程覆盖”物资管理工作要求，铁路物资系统应该持续加大供给侧结构性改革调整力度，以全面推进“强基达标、提质增效”为主题，强化基础支撑，规范物资管理，发挥专业优势，大力挖掘库存管理空间，降低采购成本，提高经济效益，实现“调结构、去库存、降成本”，进一步补齐物资管理方面的短板，不断提高铁路物资集约化管理水平。
以“四标”工作为抓手，进一步夯实管理基础，规范物资基础管理工作
以“四标”工作为抓手，以“立标、学标、对标、达标”为主线，切实规范基础管理工作。立标阶段：以规范的物资管理制度要求，建立起路局与局属单位的物资管理制度体系，形成有布置，有管理，有细则的态势，对过时的管理要求和办法及时进行修订，搭建起路局科学合理的物资管理新架构。学标阶段：明确学标内容，按照“干什么、管什么就学什么”的原则，进行全员、全过程的学标，从管理层、作业层学标，将路局、站段人员日常培训计划与业务提“素”工作相结合，针对物资从业人员专业素质低的实际，加大培训频次、力度，切实提高从业人员素质，实践“学标”的目的。对标阶段：做到有标可循，有标必循，严格按照作业指导书，立标打样模块落实工作流程和要求。达标阶段：实行以路局为单位的物资系统定期管理达标平推考评工作，全面、全覆盖检查各单位物资管理工作，根据检查结果对各单位进行通报奖惩，限期整改，实现闭环管理。不断夯实基层物资基础管理工作，提升站段材料部门的人员业务素质和物资专业化管理水平。
按照各单位生产构成，实行物资储备定量下库，修订建立合理化的储备定额
进一步规范库存管理，修订储备定额指导指标，有效盯控库存变动情况。要依据各生产单位需求，历年消耗和库存情况，在路局层面上重新修订明确物资指导储备定额，各基层单位依据核定的库存储备定额分劈下库，结合实际物资需求、物资的关键程度、进料的难易程度以及近几年物资实际消耗情况等因素划分物资储备方式，在认真分析原有库存储备结构的基础上，调整库存储备结构，建立适合本单位的物资库存，进一步规范管理，全面提升全局库存管理水平。
创新物资储存管理模式，建立适应新形势重点物资集中库存保供模式
结合铁路各专业系统生产实际，打破目前各站段“各自为战，分别储备”的模式，逐步建立路局管内各系统“中心库”库存管理方式，实现重要配件集约化管理，统一储备、资源共享、集中精准配送。根据物资设备的关键程度，区分关键物资和一般物资，专用配件和通用物资，分别采用不同的测算方法来核定本单位的消耗量，确定储备方式和储备结构。对现有在库物资状态及消耗规律进行科学分析，确定需求量，有针对性地采取措施，调整库存数量，保管方式，确保按需分类储备，为满足运输生产提供保障。
加强与供应商横向沟通，推行代存代储模式
借鉴供应商管理库存理念，充分发挥供应商在物资保障方面的优势，利用供应商库存以及让供应商管理现场代储库存，实现库存物资的结构优化。充分利用供应商物资资源，对部分占用资金较大且尚不掌握消耗规律的物资不进行库存，在充分协商基础上由供应商进行代储，根据需要适时采购；对于部分物资生产厂在局管内有储存设施的.，与这些特定供应商签订合作协议，将采购的物资由厂方在路局范围内建立的仓储设施进行储存、保养。既减少仓储成本，又确保供应。
有效盘活存量资产，提高物资周转率
针对基层站段物资部门不掌握、不监控物资库存实时情况，对家底不清楚现状，物资管理效率不高，专业管理优势发挥不足等问题，路局物资部门要运用科学管理手段，有效提高工作质量。盘清家底，发挥集中调度调剂功能，体现专业管理优势。在路局物资部门指导下，各站段开展盘家底活动，由段技术部门、财务部门相配合进行清查，特别要对存放在各车间未消耗完的材料进行清点，由材料部门统一调配，同时建立段内集中调剂平台，减少各部门车间的物资设备库存量，提高物资使用效率，核减不必要的材料费用支出，为单位减轻资金使用压力。对部分单位长期无动态物资进行写实清查，横向调剂。由站段技术部门对行车关键物资消耗进行写实，掌握关键物资的消耗状况，进一步规范材料支出要求。对部分清查出来的储存期较长，无动态而且长期占用库存资金的物资设备，首先由站段材料部门联合技术部门对库存物资的保存状态以及技术证件、使用功能等方面进行清点，鉴定材料可用性，并由路局牵头协商进行跨单位调剂。
建立物资调度调剂平台，实时监测库存动态和消耗规律，切实做到消耗与库存相匹配
在路局范围内建立起物资调度调剂平台，有效盘活存量资产，减轻成本负担，加快库存物资周转，有效杜绝积压报废物资的产生。通过全路物资管理信息系统广泛应用，各基层站段对物资收发作业基础信息进行录入及维护，路局物资部门人员通过平台进行实时监控，通过数据共享，抓取有效信息为库存分析做好数据支撑，指导布局库存合理结构，减少重复采购和重复储备。对库存积压物资做到及时、有效调度调剂，使库存储备管理逐步从站段“小库存”向路局甚至全路“集中库存、集中储备、统一调剂”转变，大大减少重复采购和重复储备，逐步实现“一高一降一减”，即提高物资周转率，有效降低积压及无动态物资库存，减少资金占用，提高库存物资的运营效益。
运用现代信息技术，进一步加强物资库存科学管理。要依托铁路现有的信息系统优势，充分发挥信息化手段在加强物资库存管理中的作用。利用物资管理信息系统实现定期分析掌握库内长期闲置物资基础数据，建立先调剂后采购的自动卡控机制，变被动调剂为主动调剂，盘活库存闲置资产。同时要利用信息系统实现物资储备定额管理，通过建立物资定额、实际库存和需求计划的3方联动，运用信息化手段自动实现储备定额对物资设备库存的智能控制。
积极探索物资设备全寿命周期法管理模式
物资设备全寿命周期管理就是以设备资产为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑设备资产的采购、运行、检修、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下取得设备全生命周期成本最优和系统管理最优。在铁路系统，可运用全寿命周期管理对铁路行车尤其是高铁重要关键设备进行管理，促进物资设备科学合理使用，加强物资设备质量管理，实现物资管理与检修运用信息全面交互与共享的有效手段。目前，铁路物资管理信息系统已在全路基本建立，可探索运用射频技术（RF）、二维码技术，打通生产检修信息系统和物资管理信息系统之间的联系，将二维码技术等应用到配件质量跟踪管理，及时扫描二维码信息，读取和回填配件在临修、委托修、运用修及高级修等各级修程中的检修质量信息，形成配件完整的技术履历档案，及时记录和跟踪其在全生命周期内各级检修环节的质量状态信息。掌握重要配件的使用流转过程，全面有效地实时监控配件状态，实现重要配件全生命周期可追溯管理的目标，为重要配件物资库存的科学管理提供支持，打下良好的基础。
积极探索通用物资电商平台直购模式，有效降低通用物资库存
铁路行业体系庞大，分支机构众多，点多线长，需要的通用物资十分繁杂。借助国内知名企业电商平台，探索运用互联网+物资管理模式，对通用物资逐步实行电商直接采购、一站式配送。目前，京东已率先开展与铁路系统的合作，借助其成熟的全流程电子化采购模式和定制化解决方案，在充分整合供应链资源的基础上，将电商、物流、仓储、大数据分析等各个方面嵌入铁路物资管理网络，能够有效降低铁路采购成本，降低库存水平和仓储成本，全程电子化采购管理还能有效提升铁路物资信息化管理水平，为科学决策提供依据，助力铁路企业在物资官方面实现提质、将本、增效。
5结束语
加强库存管理仅仅从实物库存控制是远远不够的，应该借鉴供应链管理理念，通过优化从计划、采购、存储到闲置、报废等环节完整的供应链管理流程，加强过程控制，夯实库存物资管理基础，运用多种手段，多措并举，实现在满足生产需求的前提下，控制库存总量，优化库存结构，减少库存积压，不断提升铁路物资集约化、规范化、科学化管理水平。
【摘要】目的：探究医疗机构西药药品采购及库存管理。方法：本院在２０１５年１月至２０１５年１２月，采用ＡＢＣ分类管理法对西药药品库进行管理；又于２０１６年１月起，引入了ＣＶＡ分类管理法，对之前的ＡＢＣ方法进行了改进及优化，对西药药品库进行管理，把２０１６年１月至２０１６年１２月的数据收集起来。针对这不同两阶段应用的不同治疗方式，比较其年采购金额、次数、周期、种类，以及安全库存周期、周转率、均值，盘点工作量、断货率。结果：２０１６年１月至２０１６年１２月的库存均值、盘点工作量，在实施ＣＶＡ分类管理法之后，较２０１５年１月至２０１５年１２月已经显著减少，因此对比差异有统计学意义（Ｐ＜０．０５），断货率明显降低、库存周转率明显提高、安全库存周期明显缩短（Ｐ＜０．０５；２０１６年１月至２０１６年１２月的年采购药品种类，在实施ＣＶＡ分类管理法之后，较２０１５年１月至２０１５年１２月显著增多，年采购次数及金额显著减少，且周期明显缩短，因此对比差异有统计学意义（Ｐ＜０．０５）。结论：针对医疗机构西药药品采购及库存管理，采用ＣＶＡ分类管理法，可降低断货率，提高医院西药库的库存周转率及其工作效率，具有临床应用价值。
【关键词】药品采购；库存管理；医疗机构；ＡＢＣ方法；ＣＶＡ分类管理法
此次研究通过对医疗机构西药药品采购及库存管理，采用ＣＶＡ分类管理法，结果如下。
１资料与方法
１．１一般资料本
院在２０１５年１月至２０１５年１２月，采用ＡＢＣ分类管理法对西药药品库进行管理；又于２０１６年１月起，引入了ＣＶＡ分类管理法，对之前的ＡＢＣ方法进行了改进及优化，对西药药品库进行管理，把２０１６年１月至２０１６年１２月的数据收集起来。针对这不同两阶段应用的不同治疗方式，比较其年采购金额、次数、周期、种类，以及安全库存周期、周转率、均值，盘点工作量、断货率。
１．２方法
１．２．１ＡＢＣ分类管理法本院在２０１５年１月至２０１５年１２月，采用ＡＢＣ分类管理法对西药药品库进行管理。１）药品分类方法：按照全年总消耗资金中，药品每年消耗资金所占比例，对其占用资金及药品种类进行分类［１］。Ｃ类：资金占比１０％，排序为后２０％，是不重要的库存药品；Ｂ类：资金占比４０％，排序在前７０％，为一般重要的库存药品；Ａ类：资金占比５０％，排序在前１０％，特别重要的库存药品。在对药品进行管理时，按照ＡＢＣ不同分类［２］。２）盘点不同分类药品的方法：管理相对粗放的是Ｃ类药品，但是极易在管理中出现差错，因种类繁多，所以需定期进行盘点及核对，相较Ｂ类周期更长；Ｂ类药品可每周行库存记录的盘点及核对，较Ａ类有更低管理上的要求；Ａ类应存储于安全的区域，管理上较为严格，为了将更加合理的采购计划制定出来，以及加强对其预采购准确性，所以对库存记录定期进行核对和盘点［３］。３）采购不同分类药品的方法：要统一安排及计划三类药品采购时间，确定出各类１次采购量及高低限量［４］，把详细的采购计划制定出来：Ｃ类药品，每４周需进行１次采购，２８ｄ是安全库存周期；Ｂ类每２周需进行１次采购，安全库存周期１４ｄ；Ａ类每周需进行１次采购，安全库存周期是７ｄ。１．２．２ＣＶＡ分类管理法本院又于２０１６年１月起，引入了ＣＶＡ分类管理法，对之前的ＡＢＣ方法进行了改进及优化，对西药药品库进行管理。按照库存中药品的订货、缺货、库存持有、在途库存持有成本［５］，以及允许缺货程度（即需求因素）进行分类，分成比较重要的次关键类、最关键类关、一般类可替代、较关键类基础性药品四种。可在合理范围中缺货的是Ｃ类或者是比较重要的次关键类药品，偶尔允许缺货的是Ｂ类或者是基础性较关键类的药品，不允许的是Ａ类最关键类关键药品。只需在需要用药时，对一般类可替代药品盘点即可。盘点方式等同于ＡＢＣ分类管理法。
１．３观察指标
针对这不同两阶段应用的不同治疗方式，比较其年采购金额、次数、周期、种类，以及安全库存周期、周转率、均值，盘点工作量、断货率。
１．４统计学处理
采用Ｅｐｉｄａｔａ对数据进行处理，用ＳＰＳＳ２１．０统计学软件分析观察、研究全部数据，０．０５为检验标准，组间比较用ｔ表示，差异有统计学意义为Ｐ＜０．０５。
２结果
２．１对比药品库存和盘点两个阶段的情况
２０１６年１月至２０１６年１２月的库存均值、盘点工作量，在实施ＣＶＡ分类管理法之后，较２０１５年１月至２０１５年１２月已经显著减少，因此对比差异有统计学意义（Ｐ＜０．０５），断货率明显降低、库存周转率明显提高、安全库存周期明显缩短（Ｐ＜０．０５）。
２．２对比药品在两阶段的'采购情况
２０１６年１月至２０１６年１２月的年采购药品种类，在实施ＣＶＡ分类管理法之后，较２０１５年１月至年１２月显著增多，年采购次数及金额显著减少，且周期明显缩短，因此对比差异有统计学意义（Ｐ＜０．０５）。
３讨论
针对这不同两阶段应用的不同治疗方式，比较其年采购金额、次数、周期、种类，以及安全库存周期、周转率、均值，盘点工作量、断货率。２０１６年１月至２０１６年１２月的库存均值、盘点工作量，在实施ＣＶＡ分类管理法之后，较２０１５年１月至２０１５年１２月已经显著减少，因此对比差异有统计学意义（Ｐ＜０．０５），断货率明显降低、库存周转率明显提高、安全库存周期明显缩短（Ｐ＜０．０５）；２０１６年１月至２０１６年１２月的年采购药品种类，在实施ＣＶＡ分类管理法之后，较２０１５年１月至２０１５年１２月显著增多，年采购次数及金额显著减少，且周期明显缩短，因此对比差异有统计学意义（Ｐ＜０．０５）。综上所述，针对医疗机构西药药品采购及库存管理，采用ＣＶＡ分类管理法，可降低断货率，提高医院西药库的库存周转率及其工作效率，具有临床应用价值。
参考文献
［１］丽丽，张丽超，史立君，等．品管圈在减少门诊药房药品库存周转天数中的应用［Ｊ］．湖南中医杂志，２０１７，（０５）：２０５－２０７．
［２］徐兴明．医院药库管理采用ＡＢＣ分类和信息管理法的工作效率的比较分析［Ｊ］．中国卫生产业，２０１７，（０４）：１２－１４．
［３］利芳，吴宇枫，黄荣海，等．ＳＰＤ与ＨＩＳ协同应用于药品物流管理的成效分析［Ｊ］．中国药房，２０１７，（１３）：１７９７－１８００．
［４］罗创军，叶明理．ＡＢＣ分类法和排序分析法用于医院药库管理效果对比［Ｊ］．中国药业，２０１７，（０４）：９２－９４．
［５］张瑾．基层医疗机构药品采购及库存管理的探讨［Ｊ］．内蒙古中医药，２０１６，（０３）：８６－８７．
1 供应链库存管理的本质
通过研究发现，由于存在上游供给方与渠道商力量悬殊、生产方垄断、渠道方分散、需求客户竞争激烈等一系列问题，导致传统的库存管理方法不能有效解决现代企业在库存管理中遇到的问题，因此供应链库存管理应运而生，并且不可或缺。
所谓供应链库存管理，就是应用供应链管理理论对产生库存的物流环节以整体的观念加以优化控制。其目的就是利用先进的信息技术，收集预测市场需求的信息并传递给供应链各部门，并用实时准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险[1].
供应链库存管理模式具有以下4个特点：一是复杂性，供应链库存管理模式比传统企业单纯管理库存更为复杂，在库存管理过程中会带有更多的联动性，即在控制库存的过程中也会对生产、运输、销售等环节加以协调，甚至需要上下游企业之间的配合；二是动态性，企业为了适应市场的需求变化以及自身的战略模式，使得其中的交叉环节需要动态信息更新以保证库存量维持在合适的水平上；三是面向市场需求，供应链在形成、存在、重构等环节与客户的需求紧密相连，这是由于它们都是基于一定的市场需求而发生的，因此供应链库存管理是一种基于需求的管理模式；四是交叉性，由于某些部门的节点环节既是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成错综复杂的交叉结构，因而在控制库存成本过程中会产生此消彼长的难题[1-2].
2 企业供应链库存管理中存在的问题
没有基于供应链整体的视角处理库存问题
供应链库存管理中的问题并不是孤立存在的，与供应链每个节点环节有着千丝万缕的联系。供应链库存管理是一个链条式的模式，从商品生产到加工、运输、销售等所有环节都与库存环节紧密相连，因而企业的利润依赖于供应链各个节点的效率和效果。然而企业的每个部门又是一个独立单元，它们往往对库存控制的目标并不完全一致，甚至是互斥的，这就使得供应链综合衡量的理念无法顺利实施。以往企业库存管理系统都是片面地基于库存环节进行管理，系统中只记录和运算仓储环节的数据，这是目前企业库存管理普遍采用的方法，它忽略了库存环节不能孤立存在的问题，没有考虑到生产、运输、售后等环节都会对需求数据和库存成本产生联动影响，这也是导致库存管理不力、库存成本过高的原因之一。
库存控制策略单一
库存控制策略单一，缺乏针对性，有两个方面的含义：一是库存管理人员对库存的管理理念仅仅停留在表层，除了做好产品的出入库工作和定期盘点，保证仓库产品的安全之外，库存管理人员还应该具有敏锐的观察能力和更专业的管理知识。一个优秀的库存管理人员必须具备一些库存分类知识，在保证完成基本职能的同时应该对不同的库存分类对待。二是库存策略本身，企业为了节约成本获得利润都在避免库存成本过高造成的浪费，此时企业大多采取控制不确定性需求的战略，然而企业库存成本过高的原因除了不确定性需求之外，还有很多其他原因，比如仓库的自动化程度低、淤滞库存量大、库存成本核算方式不合理等。站在供应链全局的角度管理库存固然是比较有效的方法，但不是所有企业都要从供应链的源头即不确定性需求来控制库存，因此每个企业应根据各自不同的原因制定有针对性的库存控制策略。
库存信息传递效率较低
供应链库存管理与传统库存管理的区别之一就是库存数据信息产生的方式不同。供应链库存管理的库存相关数据信息产生于供应链上的每个节点之间，只要准确高效传递数据，就既可以更好地满足客户需求，又可以使库存量维持在合适的水平上，以保证企业正常生产运作。然而大多数企业并不能做到协作共赢，库存信息也就不会共享，甚至每个企业的不同部门之间都存在竞争，库存信息传递过程中会存在扭曲现象，这些都导致库存信息传递效率较低，库存量精确程度不高，生产计划的实施就会遇到障碍，致使制造商对最新订货信息的有效反应能力大大减弱[3-4].
3 基于供应链管理理论的库存管理策略
供应商管理库存策略
供应商管理库存 （Vender Managed Inventory,VMI） 是一种基于供应链理念的横向库存运作模式。传统的补货方法是用户发出订单给供应商进行补货，这样在货物到位后由于时间差必然导致库存过剩。与传统的订单模式不同，VMI策略通过博弈和调研等方法预测消费需求和库存量，以预测所得数据作为补货依据，事先得到消费需求信息，是一种拉式补货驱动模式，这样供应商就可以更有效地计划生产，更高速地反映市场需求变化。
实施VMI策略，订单的处理方式就一定要改变，需要更新为标准化的托付订单处理模式。VMI策略的关键就是库存的透明性和可预测性。VMI策略的实施过程可以概括为以下4个步骤。
1）建立顾客信息系统，这是首要任务。为了对企业库存实施高效管理，供应商能做的就是尽量获取顾客的相关信息，利用这些信息建立顾客信息数据库，对信息数据库中的数据加以预测整理，分析需求变化趋势，进而高效管理库存。
2）建立销售网络管理系统。供应商要想对库存环节加以控制，就要建立一个完善的销售网络管理系统，以确保自己产品信息在供应链上快速传递，确保产品条码的可读性和准确性，这样才能保证产品在储存运输过程中能被高效识别。
3）在供应商与分销商之间建立合作框架协议。应由供应商和分销商共同商议确定订单业务流程以及控制库存的有关参数 （如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式等）。
4）变革组织机构。VMI策略改变了供应商传统的组织模式，过去库存管理相关工作一般由会计经理处理，对库存管理实施VMI策略后，产生了一个新的职能部门来负责库存的管理工作，对于企业而言，新职能部门的工作更具专业性与针对性[2].
围绕VMI策略实施过程中的4个步骤，在企业库存管理过程中，实施VMI策略有4点优势：一是缓和了需求与供给之间的不确定性，提高了整条供应链的柔性，缩减了库存成本；二是明显提高了补货的效率，缩短了提前期，缓解了“牛鞭效应”（营销过程中的需求变异放大现象），供需双方都受益；三是由供应商承担客户的库存管理决策费用及管理责任，使物流服务得到改善，有效化解了存货水平与顾客服务水平的冲突，使双方联系更加紧密；四是双方信息在一定程度上共享，买方有可能实现零库存。同时VMI策略也有4点局限性：一是要求供需双方高度信任，由于VMI策略给予供应商很大的决策权力，使得双方的信任较难维系；二是供应商权力过大，下级节点企业的积极性不高；三是对库存管理缺乏系统性和协调性，一旦供应链某个节点出现失误，必定对仓储环节甚至整个企业造成打击；四是由于供应商之间的信息共享，因此存在企业信息滥用与泄露的可能性。
从以上分析可以看出，企业应结合自身特点，决定是否实施VMI策略。当企业上游供应商具备雄厚的规模实力时，可以采取此策略。
联合库存管理策略
联 合 库 存 管 理 （Jointly Managed Inventory,JMI）策略是在VMI策略基础上发展起来的一种由供应商和用户联合管理库存的新模式，主要是解决供应链体系中的“牛鞭效应”问题。JMI策略要求上游企业与下游企业权责对等并且风险共担，把供应链管理系统集成为上游和下游两个协调管控中心[3].从供应链整体出发，库存连接的供需双方打破了传统各自为政的`库存管理模式，有效控制了供应链上库存环节产生的费用与风险。目前，JMI策略的实施过程可以分为以下4个步骤。
1）建立供需协调管理机制。供需双方要有共同合作的目标，确立一种联合库存的协调控制方法，建立一种信息沟通的渠道或系统，同时由利益分配、激励机制作为保障。
2）发挥两种资源计划系统的作用。将制造资源计划 （Manufacturing Resource Planning-II,MRP-II）系统应用于原材料库存协调管理中心，将配送需求计划 （Distribution Requirement Planning,DRP）系统应用于在产品联合库存协调管理中心，供应链库存管理系统应该把两种资源计划很好地结合起来加以应用。
3）建立快速响应系统。快速响应 （Quick Re-sponse,QR）系统也是一种供应链管理策略，该系统的建立很大程度上提高了供应链的运作效率，有效缩短了供应链中从原材料到用户过程的时间。
4）充分发挥第三方物流系统的优势。第三方物流系统起到了联系供应商和用户的作用，是它们之间的桥梁纽带，为企业带来很多好处：一是使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，供应链的敏捷性和协调性得到了增强；二是面向协调中心的第三方物流系统的建立解决了供应链用户服务水平和运作效率偏低等问题[4].
在企业库存管理过程中，应用JMI策略有以下3点优势：一是该策略的成功实施是供应链同步化运作的前提条件和保证；二是缓解了供应链中需求扭曲的现象，降低了库存需求的不确定性，提高了供应链的稳定性；三是有效降低了缺货成本和库存缺货风险，是零库存管理、准时采购以及精细化供应链管理的前提保证。同时JMI策略也有以下3点局限性：一是建立和协调JMI策略的成本较高，在如此高的成本压力下，企业合作联盟很难建立；二是建立协调中心的运作和管理比较困难；三是需要较高的监督力度，然而目前国内大多数企业仍无法做到。
从以上分析可以看出，企业应结合自身特点，决定是否实施JMI策略。当企业内部具备大型ERP,SCM,CRM系统支持并且供应链节点具备良好的沟通和信任时，可以采取此策略。
4 结束语
展望未来，供应链库存管理虽然仍存在激烈的竞争、应用实施有一定的局限性、规模扩张和风险控制相互制约等挑战，但是它具有更大的发展空间，尤其是在经济转型时期，可以推动物流行业快速发展。准确的信息和缜密的配合成为供应链库存管理的关键制胜点，随着供应链物流管理体制不断发展与普及，供应链库存管理必定会更加完善。
参考文献：
[1] 邹昊飞。中小型制造业供应链库存管理的应用研究[D].成都：四川大学，20xx.
[2] 魏宝红。供应链中库存管理问题与对策研究[J].价值工程，20xx（4）：24-25.
[3] 董鹏，薛建谱，庞晓琛，等。基于供应链管理的制造型企业库存优化研究与实践---以 AIP 公司库存管理优化为例[J].消防技术与产品信息，20xx（1）：50-55.
[4] 刘冰。供应链环境下的库存控制与分析[J].现代商业，20xx（33）：183-184.
1引言
备件是指在设备维修管理工作中提前采购并储备好的各种零件，用于替换设备中的故障件或劣化件，以便快速恢复设备原有的性能，有效缩短设备维修停歇时间以及减少停机损失。备件的库存管理一直是国内外学者研究的热点，备件是企业设备管理和维修中的重要组成部分[1]，备件库存管理方案的优劣一定程度上决定了企业的兴衰。在众多备件中有一类更为特殊的备件，称为慢速流动备件，它的特点是重要性高、通用性低、需求量少、价格高、寿命长、采购周期长。慢速流动备件在企业中大量存在[2]，为了确保生产的持续进行，必须储备一定数量慢速流动备件。但是由于需求量和采购时间的不确定性，导致慢速流动备件的库存管理变成了一个非常棘手的问题。建立一个适合企业的有效的备件库存模型已经成为当今各企业提高综合竞争力的有效方法，它直接关系到企业能否提高服务水平和降低库存费用。
2备件库存管理概述
备件库存管理
备件库存管理研究的目的是研究如何在保证一定服务水平（一定的预期缺货水平）或总成本最低情况下确定库存水平。有效的备件库存管理，既可保证设备维护活动的及时进行，又可以减少库存资金占用，提高企业经济效益。国内外关于备件库存管理的研究有很多，最早的备件库存管理模式是采用备件单级库存管理模式，如Mann[3]的订货点法给出了单级库存结构情况下计算维修库存最优订货点和订货数量的方法。之后相关学者逐渐认识到备件多级库存管理模式的优势，如Sherbrooke[4]在从理论上研究了多级库存系统备件需求规律及系统目标函数等问题的基础上，针对多级备件库存供应实际问题，提出了METRIC（Multi—EchelonTechniqueforRecover—ableItemControl）模型，后来该模型被广泛应用到军事领域。Muckstadt[5]和Graves[6]分别从两个角度对METRIC模型做了进一步的扩展，提出了多备件、多订单情况下的MOD—METRIC系统模型和具有两级备件库存系统、仓库执行修理功能的VARI—METRIC模型。
后来Sleptchenko[7]又提出了考虑修理优先权的VARI—METRIC模型的扩展模型。但多级备件库存会造成供应链结构复杂性递增，更加导致了需求的不确定性，从而一定程度上增加了库存，降低了服务水平。Matteo[8]等对由于供应链结构的复杂而引起需求不确定性的情况进行研究，主要研究了没有供应链各节点的信息，而且供应链各节点的库存为分散控制的情况。基于备件的分散控制和联合控制策略，杨华、郭伟等人[9]建立了一个由大型设备制造企业下属的各个区域备件代理商构成的多仓库联合库存优化模型，在该模型中他们以库存持有成本、缺货成本和横向转借成本之和作为目标函数，经算例仿真表明，需求率低、成本高的备件适合用联合库存策略，而需求率高的备件则更加适合分散式库存控制策略。在这里已经有很多学者将备件分为了两部分来进行研究，即需求率低且成本高的备件和需求率高、成本较低的备件，分别来研究他们的库存策略。于是，备件的分类研究成为研究备件库存的必然。
备件的分类
从杨华、郭伟的仿真结果中，可以看出不同特点的备件适用不同的库存策略。研究慢速流动备件的库存管理，首先需要对慢速流动备件的界定有所研究。慢速流动备件是指为了缩短修理停歇时间而事先准备的重要性高、通用性低、需求量少、价格高、寿命长、采购周期长的各种修理零部件。在对慢速流动备件界定的研究中，赵振峰[1]认为慢速流动备件和快速流动备件这两个定义应从年需求率和消耗的不确定性两个方面加以区别，即年需求率低于1且需求不确定的备件为慢速流动备件，年需求率大于1的需求确定的备件为快速流动备件。丁留明[10]首先分析了传统ABC分类法控制慢速流动备件的缺点，以设备关键性为出发点，采用了两阶段法，使用AHP和蒙特卡洛法对设备中关键的设备进行判定，然后对关键性设备和一般设备中的备件分别进行了ABC分类，此模型的可操作性比较强，可以比较合理的界定慢速流动设备和快速流动备件。陈涛[11]从备件的四个参数：单价、订货的成本、年需求量和订货提前期出发，设计了一个神经网络，在综合考虑了多因素的情况下对备件按照其重要性划分为高、中、低三类。他提出的神经网络模型对备件分类的准确率一般在80％以上，可以作为备件分类的有力工具。杨超[12]研究了基于模糊综合判定的慢速流动备件的判定，既考虑了慢速流动备件概念的模糊性，也解决了影响因素的权重问题，使备件的分类更加准确、有效。
3国内外研究现状
慢速流动备件的需求预测
国内外学者关于慢速流动备件的研究主要集中在需求预测的方法和库存模型上，Croston[13]是最早研究慢速流动备件的需求预测方法的学者，1972年他提出了Croston方法，实践证明该方法对间歇需求和不确定需求有较好的适应性。此后一些学者对Croston法进行了改进，Syntetos[14]认为Croston法存在有偏估计，他进一步推导出了近似无偏估计的Croston法。Segerstedt[15]在Croston法基础上，根据需求间隔长短调整平滑指数。另外也有学者指出，由于慢速流动备件需求的不确定性，在其需求序列中含有大量的0值，应用Croston法进行预测的精度不高[16]。
针对慢速流动备件需求序列中含有的大量0值，有学者将需求序列分为几小块来研究，将针对小样本预测的方法引入到了慢速流动备件的需求预测中，如支持向量回归（SVR）方法[17]，在以后的文章中他又结合了模糊理论和专家系统，进一步提高了预测准确度。但是这种方法仍然不能完全解决需求序列中含有大量0值的情况，只是比Croston法有所改进。张瑞[18]充分分析了支持向量机（SVM）回归预测方法后，引入了经验模态分解方法，将需求序列分解为多个相对稳定的序列来进行预测，构建了EEMD—SVM预测模型，并通过实验进行了验证，结果表明其预测精确度相对于支持向量机回归预测方法有了明显提高。冯杨等[19]用一次指数平滑法（SES）建立了舰艇间断性需求备件的预测模型，并用仿真验证了该方法的可行性，但是SES作为一种连续性需求预测方法，当需求中含有大量0值时，这种方法还是无法给出合理的预测值。Bootstrap法是预测间断需求使用较多的`方法，也有学者把这个方法引入到了慢速流动备件的需求预测中，Willemain等[16]将Bootstrap法与Markov过程结合进行需求的预测，取得了较好的效果。但是由于Bootstrap法本身的局限性，它假定需求序列存在自相关性，这在实际应用中很难保证。
慢速流动备件库存模型及算法
慢速流动备件由于具有需求量少、价格高、库存费用和缺货费用高的特点，对于其库存管理，如果采用单级库存模式，将会给企业带来很多不必要的成本，采取多级库存策略，有利于降低成本，提高备件服务水平。对于慢速流动备件多级库存模型的研究一般是在Sherbrooke[4]提出的METRIC模型的基础上进行的。Muckstadt[5]指出用METRIC模型解决多级库存问题比分解法能够取得相对更好的优化效果。但是由于METRIC模型中有假设的原因，所求出的备件多级库存的解也只能是一个近似满意解。METRIC模型最初是采用简单的边际分析法求解，Sherbrooke分析了采用边际分析法的低效性和局限性，提出了一些替代算法如基于拉格朗日算子的数学规划法。Cohen等分析了多级库存系统中慢速流动备件的库存策略，给出了一个在满足一定服务水平并且使系统总成本最低的情况下，能够求得目标存储水平的表达式，并用分支定界法获得了最优库存管理策略。杨平律[21]用边际分析法建立了在不确定需求下多级备件库存模型的优化模型，他首先用模糊随机变量描述了不确定需求，并通过灰集和期望值理论表示出了备件的期望短缺数，经过对不确定需求下多级备件库存系统的优化问题，提出了不确定性可用度的区间估计，最后对模型进行优化仿真，得到了不确定需求下的最优费效比曲线。郭日红，闫鹏程等[22]以我军装备备件多级供应为研究背景，建立了具有横向供应的可修复备件多级库存模型，在该模型中，以订购费用为约束条件，以期望短缺数最小为目标函数。
Kukrejaetal对慢速流动备件单级和N个库存点、连续盘点库存的系统给出一个控制的模型，他在这个模型中考虑了订货的提前期不为零和联合库存，但是假定了各库存点间的转运提前期是零。联合库存就是将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理，达到对整个供应链库存的优化管理，在减少物流环节降低物流成本的同时，提高了供应链的整体工作效率。联合库存管理也减少了供应链上的库存点和相应的库存设立费及仓储作业费，从而降低了供应链系统总的库存费用。WongHartanto[24—25]研究了飞机使用过程中多个维修站的维修备件联合库存优化问题。AnilKukreja[26]研究了大型电力集团下分布于不同地区企业的慢速流动备件联合库存系统，提出一种单级多分布的联合库存模型。向波[27]以自己公司的实例说明了采用联合储备方式可以降低企业的备件储备和停产风险。经纬纺织机械股份有限公司专件事业部的张福田[28]，针对集团总部加分、子公司企业模式下存在的“各自为政”的弊端，指出应建立总部联合库存模式，有效控制各生产企业、供应商的执行结果，实现从客户、中心库到器材、专备件制造企业之间的库存管理一体化，让三方都实现准时采购，减少企业整体库存量，加快库存周转、缩短定货、交货提前期，降低采购成本，提升客户资金利用率。国内学者曲立[29]认为传统的单一备件库存管理管理绩效低下，而多级备件库存管理模式存在“牛鞭效应”，增大了需求的不确定性，因此提出基于协同环境的备件网络化库存管理模式，以协同环境为基础，以网络技术为手段，由备件供应商、各基地仓库及备件使用者构成的存储网络。
协同（Cooperation）是指多个主体围绕一个共同目标而相互作用的协作过程，协同环境是实现资源共享的重要途径。在协同环境下，企业之间、企业内部的职能或部门之间，打破了资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，使之为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和优化实现企业战略目标。在协同思想的基础上，司书宾，孙树栋[30]给出了一种基于遗传算法的以供应成本为优化目标的多约束协同库存控制数学模型求解算法，并结合实例对模型算法进行仿真验证。王林，富庆亮等[31]在研究分析了上述孙树栋等人的模型后，为获得更加稳定可靠的新算法，设计了基于遗传和差分进化算法的混合智能求解算法，并通过实例，验证了所提算法的优势。陈红[32]又提出了基于系统论的供应链式备件协同管理的模式，通过联合库存、协同采购来节约成本，提高效率。由于慢速流动备件的通用性差，不同的设备具有不同的备件，因此具有相同业务即相同生产设备的多家企业联合才能具备采用协同库存模式的条件，卫小蕊[33]以国内集团型流程式生产制造企业为背景，基于协同管理战略思维，对慢速流动备件实施协同管理模式下的库存模型进行研究，提出集团型流程式企业慢速流动备件协同库存控制模型，这个模型从纵向上看，备件用户——区域配送站——慢速流动备件协同管理中心形成一个整体的库存控制系统，从横向上看，由备件协同管理中心负责统一采购用户所需备件，直接面对备件供应商，并允许区域配送站之间横向运转。之后又基于这个模型提出了整个库存系统控制中纵向和横向上的库存协调算法。
4总结
从上述慢速流动备件库存管理的研究现状可以看出，当前慢速流动备件的库存管理研究主要存在以下几个问题：
（1）由于慢速流动备件需求的不确定性，其需求序列中含有大量0值，大部分现有的预测方法只能解决需求序列中含有少量0值的情况，大大降低了慢速流动备件的预测精确度。
（2）国内的研究主要是通过仿真方式对模型的优劣加以验证，实例研究较少。
（3）在备件库存模型优化方面，由于慢速流动备件的缺货成本一般高于其运输成本和存储成本，因此即时供应显得尤为重要，但这不仅需要数学模型优化算法，而且需要加强备件在供应链上的可视化程度，以实现备件供应、需求及库存信息的充分共享，在这方面还有待进一步的研究。
C公司科技集团为全球最大的显示器制造商，同时液晶电视出货量也在全球排名第五。苏州C公司科技有限公司（以下简称C公司）作为C公司集团全球九大生产制造基地之一，以生产大尺寸液晶电视及组件为主。20xx年累计生产700万台（套）,20xx年预计产量将达到1000万台（套），而在C公司，材料库存和半成品库存管理基本是对应于Maketoorder生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全材料库存或半成品库存，这样就产生了材料和半成品库存的管理问题，公司也逐渐意识到库存对现金流，资产回报率等的影响,也产生对“库存高”的危机意识，对于库存管理方面逐渐暴露出来的问题，也进行了一些分析和对策研究，在不影响对客户交货的前提下，做了一系列改善措施,，以提高公司的库存周转率,降低公司的运营成本。
一、以下是存在的设计,仓库管理,订单管理,采购管理的四大问题
（一）设计问题
设计问题看起来跟库存控制没什么直接的关系，但它却是控制库存的源头，它对库存控制的影响是不容小窥的，一个好的设计可以给库存管理带来很大的便利，管理成本也可以得到有效的控制，以下是对设计问题的一些分析。
1.新料号过多
研发技术人员在开发新产品时,只图设计方便，只使用一些自己需要的材料，而不愿花太多的时间去找那些公司已经大规模使用，但规格相近的替代料来使用。这样导致公司的各种规格的材料数量越来越多，新材料也以每年大约10%的数量增加出来,而这不仅使采购在备料时因料号增加而多备安全库存，也使相关管理部门增加了不小的管理成本。
2.过多的非标准化零件用于产品设计
非标准化零件在C公司新品开发的过程中也不时的会被使用在产品上,我们的研发工程师在设计时，有时候只考虑到客户的要求，会脱离实际生产的可行性，而不考虑材料的通用性，过多的使用一些非标准化材料，而通常情况下非标准化材料的采购周期长，可选性小，相对价格也比较高，这样就无法使公司快速应对市场的急剧变化，来很好的满足客户订单变化的需求。而为了取悦客户，增加C公司的弹性，我们的采购也只有提高这些材料的安全库存来满足市场快速变化的需求，这不仅增加了公司的库存成本，也增加了市场衰退时呆滞料发生的风险。
3.设计变更频繁
在C公司，研发部门根据客户需求对现有图纸进行更改和升级是比较频繁的，而一般更改的目的是完善产品的性能，导入又是非常急切的，所以在此过程中，往往会忽略了对旧材料库存的清除。另外很多时候需要几个材料同时变更，但各个材料因为最小订单量，采购周期等因素又不是配套准备的，所以在变更时无法将旧材料的所有库存都清除干净，日积月累，这些库存就会慢慢的增加。
（二）订单管理对库存控制的影响
C公司因为是一家代工型制造企业，所以它的客户非常的多，而TV行业本身因为不同的地区所采用的TV制式不同，所以导致了产品型号数量非常的庞大，随着市场情况的变化，订单的变化也越来越复杂，为了满足客户的需求，取悦于客户，公司不得不备大量的库存来应变客户变幻莫测的订单。但由于客户信息的不对称，我们的采购人员往往在备库存时无法和客户的需求一致，从而导致了既交不出货也使库存偏高的现象存在。
（三）仓库管理存在的问题
1.帐物不符
帐物不符是仓库管理中存在的最常见的问题,很多时候生产把实物用于生产了，但是账务没有及时调整，导致库存报告反映的是“虚假”信息，使采购对是否需要下单、下单数量不能做出正确判断，造成的结果是要么延误客户订单的.出货，要么为了临时紧急调货付出比平时高出几倍甚至几十倍的成本。
2.先进先出管控不到位
在仓库管理中有时会因为日期标示不明显，材料摆放不按日期区分，领退料频繁的原因而导致先进现出管控不到位。有些材料会因此超过有效期而无法使用，使公司的呆滞库存增加。
（四）采购管理对库存的影响
C公司采用单一的传统采购模式，即采购部门按照计划下达采购订单，供应商按采购订单要求交货，但是由于市场和客户需求的变化，采购无法对下达订单做出快速的调整，这造成了大量的库存资金占用，因此，公司面临着一个很尴尬的问题——一边是生产部门等米下锅，另一边却是仓库中积压着大量用不上的零部件。
二、C公司库存解决方案
针对以上库存管理中存在的问题，并结合实际情况，分别提出以下比较可行的一些针对性解决方案：
（一）设计方面
目前,公司各部门和研发紧密合作，在每年的新品开发之前，C公司会召开有研发，工程，采购，制造和质量共同参与的DFM研讨会，此会议会涉及控制新器件和新料号的数量，我们把成本的意识灌输给研发人员，让他们意识到多一个料号就多一份管理的成本，也会减少一份针对某个料号某个系列的采购力量。并要求他们在设计新品时，尽量满足使用80%现有料号，同时尽量使用已经标准化的材料，避免独家供货的情况出现。我们会对内部和客户的设计变更严格管理，从流程上要求任何变更实施前，必须弄清楚老版本部件在整个供应链上的库存情况，如我们对供应商还有多少量的书面采购承诺，未交货订单有多少，自己内部原材料，在制品，成品，以及我们为客户设的托管仓库的库存有多少，采购新版本部件的周期要多长等等，以此来决定何时进行切换，否则贸然的切换必然导致大量的呆料，而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗，比如要求供应商转售，卖给现货商等等，最后往往是报废了之。
（二）订单管理方面
C公司要求我们的业务人员强化市场研究、减少需求预测偏差同时与客户之间建立EDI数据对接，在第一时间了解客户的库存信息，实时动态的提供最新的市场销售预测。另外，C公司在计划需求的时候，开始应用系统来计算生产需求，特别是在数据输入的时候考虑客户的库存水平，同时结合新品导入的时间，及工厂的生产产能，模具的产能，及关键元器件考虑到主生产计划中，这样不会在客户确认订单而采购也备好大部分材料后才发现此订单是无法在短期内完成的，这样既延误了客人的交期，也增加了公司的库存。同时C公司也会将生产计划（数量、时间）传递给供应商，同时供应商会根据C公司的生产计划去备库存，并将其库存情况反馈给C公司。
（三）库存管理方面
C公司导入了先进的ERP系统-SAP系统。它的Backflush功能，使公司在产成品入帐时就会根据料单所用原材料进行反冲,即对原材料进行扣帐。SAP系统最大的特点就是它是一套即时反映库存的系统,即任何一个物料在系统的移动,都会即时的反映库存结果,仓库可以随时组织有效的盘点,发现库存的差异,这样帐物不符可以得到很好的改善,采购也可以通过MRP的运行得到准确的采购需求。对于先进先出的管理，C公司规范其管理流程，要求材料入库时，每箱或每托均应有月份(周期)标签，如无则拒收，小包装材料上架时应补贴上月份(周期)标签。材料在发料过程中，板台中间材料包装上的月份(周期)标签由发料员补贴上。发料严格按先进先出作业程序操作。
（四）采购管理方面
C公司解决方案如下,调整了供应商结构，使大部分料件的供应商调整为车程在2小时以内周边厂商，改传统采购模式为JIT或VMI方式，其优势就在于公司可以以最小的库存量运作,它可以使运送过程从供应商直接到生产车间,不需要在公司仓库储存过多的原材料,从生产过程的产出端,产成品一经准备好就可以运出去,产成品的库存也可以最小。此外再加上很低的WIP库存,整个公司都在以及少的库存运作。
三、总结
由此可见库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，包括供应商、客户的库存，而不仅仅是管理好已经到手的实物库存。目前，C公司通过先进ERP系统地应用，不仅跟客户之间进行EDI的对接，同时跟供应商之间也建立了信息交流渠道，进行信息共享,缩短供应链各个环节上的库存，同时，在评估公司原材料供应商的资质状况的前提下，导入了符合公司技术条件要求的VMI供应商，使JIT和VMI供应商增加到78家,库存周转天数从17天降低低到12天,提高了库存周转率,增加了企业的现金流,实现了企业健康稳定的增长。
参考文献：
[1]（日）小林俊一主编.《精益制造009：库存管理》.东方出版社,20xx.
[2]张旭凤主编.《库存管理》.北京大学出版社,20xx.
[3]王远炼主编.《库存管理精益实战手册》.人民邮电出版社,20xx.
[4]王道平,侯美玲主编.《供应链库存管理与控制》.北京大学出版社,20xx.
[5]廖小平,李俚主编.《现代物流采购与库存管理》.科学出版社,20xx.
