一、会计信息化
会计信息化:是将会计信息作为管理资源，利用计算机技术与网络信息技术，为企业的发展、经营、管理以及经济运行等各方面提供充足、有效地信息。它是企业会计管理与信息技术相结合的产物，是企业实现管理信息化发展的重要组成部分。
二、我国企业会计信息化的发展现状以及问题
(一)发展现状
近年来，随着信息技术与计算机技术的快速发展与广泛运用，我国的企业会计信息化也得到了广泛的运用与推广。但是在实际发展过程中，基于各类因素的限制于影响，会计信息化在我国企业中发展速度缓慢，进展不明显。同时，由于国外企业信息管理软件的垄断性行为，高级阶段的会计信息化系统在我国企业中未得到广泛推广，并且其高级应用阶段的信息化系统不完善，其运行效果缺乏有效性。由于受计划经济的影响，我国企业会计信息化建设起步晚，处于初级阶段，信息系统在信息共享与局域网方面作用发挥不充分，具有很强的局限性。
(二)存在问题
1、对会计信息化缺乏认知。
就目前而言，我国许多企业对会计信息化的认知不全面，将会计电算化与会计信息化混为一谈。导致企业在会计信息化的建设过程中，出现硬件设备配置相对完善，而缺乏对信息软件的运用与开发。在市场竞争愈发激烈，经济高速发展的背景下，有的企业已经意识到会计信息化已然成为了企业信息化管理与发展的重要部分，积极建设会计信息系统。但是由于企业的管理层与财务有关部门对会计信息化的运用未能充分的理解、掌握，导致在运行过程中系统的有效性未能得到充分发挥。
2、缺乏信息化技术人才。
基于我国教育方面重理论，轻实践的教学方式，导致我国会计人员在信息技术方面的严重缺失，同时缺乏对财务信息资源进行规划、整合的分析能力。在工作过程中，企业缺乏对会计工作人员的综合性培训，致使信息系统缺乏管理、维护，存在安全隐患;信息共享程度较低，缺乏会计信息整合，导致信息资源利用不充分。
3、会计信息安全性缺乏有效保障。
由于计算机技术、现代信息化技术与传统会计的结合，会计信息化具有开放性与共享性的特点，因此存在相应的安全隐患。企业的会计信息容易被人恶意泄露、串改、截取;会计信息的传输与存储难保其安全性、真实性、可靠性，这些都无疑会对企业发展造成严重的影响。
4、缺乏完善的管理系统。
许多企业在建立会计信息化是为能进行合理、统一的规划，导致了企业的会计信息化系统与各个业务系统的分离，企业信息缺乏有效的关联性，不能及时的了解与掌握，从而不利于企业的决策与进一步发展。同时，由于信息系统的分离，导致企业会计信息系统不能与企业的生产、销售进行有效连接，数据信息得不到及时的应用于共享，从而严重阻碍了企业的信息化管理的进一步发展。
三、优化会计信息化建设相关策略
(一)强化认知，树立会计信息化理念
备件库存管理是企业日常维修活动和库存管理活动中的重要内容，对企业的正常运行具有非常重要地作用。如果备件储备数量过多，就会造成库存积压；如果备件储备数量不足，则会造成备件缺货，因此，备件管理工作也具有很强的技术性，故加强库存管理研究，优化备件控制有其必要性。
一、备件控制的特点分析
1.备件需求量预测较为困难。
库存零件主要服务于企业的各项生产活动，零件的型号和需求量通常是比较固定的，因此一般零件的库存管理也比较容易。在企业生产中，往往会涉及多种机器设备，那些易损的零件往往会有备件，但是一些不易损、较复杂的部件，企业通常未能及时意识到零件的损坏，因此在机器设备出现故障的时候往往不能及时在仓库中找到备件，给维修工作带来非常大地困难。此外，备件的需求量往往没有规律性，备件的需求数量与企业的生产活动以及维修状态存在密切的关系，是一个变量，因此备件的需求量往往很难确定，这也给备件的库存管理带来一定的难度。
2.备件需求量与企业维修策略关系较大。
备件的需求量与企业的维修策略也存在非常密切的关系。企业的维修工作可分为预防性维修、生产性维修以及事后维修等，而不同的维修策略也会影响备件的需求数量。预防性维修是通过对设备运行状态的诊断，对需要更换的部件进行维修与更换，以减少在设备运行过程中因发生故障而造成损失的一种维修策略；事后维修是指在机器设备的运行过程中，对发生故障的部件予以更换，以保障设备正常运行的一种维修方法，这种维修策略无法预测故障的发生时间以及所需更换的部件的数量，往往不能对备件的需求量进行准确预测，因此企业必须通过加大库存量来起到预防的作用。
3.备件的库存管理需要与企业需要相适应。
为了追求利润最大化的目标，企业往往不能允许机器设备的维修时间过长，这就要求备件获取速度必须要快。因此，企业备件的存放位置与库存数量规划需要具有科学性，并与生产部门的需要相结合，要对各类备件进行分类存放，在维修部门需要的时候，库存管理人员能够以最快的速度找到备件存放的位置，并交给维修部门。这就要求库存管理人员科学规划库房的布局以及库存数量，使备件的库存管理与企业的需要相适应。
二、备件库存管理存在的问题
1.没有对备件进行分类管理。
许多企业没有对备件进行分类存放与管理，因此备件的管理缺乏针对性，备件的数量也不能准确的确定。长期以往，必然会造成企业备件大量积压，不仅将占用了大量企业资金，还将影响企业的运行质量。
2.备件引进存在盲目性。
部分企业领导往往只注重生产部门的运行质量，忽视库存管理部门工作的科学性。也有一些库存管理人员担心备件不足，机器设备出现故障时无备件，受领导责怪，因此在申报时申报过多，导致备件数量或者种类过多，与实际需要存在很大差距，造成企业大量备件积压。
3.企业缺乏先进管理技术。
许多企业对备件的入库、出库、预测、审批等缺乏先进的管理技术与方法，造成备件库存管理工作存在混乱：也有的企业不能对备件的库存数量进行定期清点，没有采用正确地处理方法来降低备件的库存数量，造成备件大量积压。此外，有些企业的生产技术改造与升级也缺乏科学性，不能对备件的库存数量进行综合考虑，也造成了库存备件的大量报废。例如，一些企业在进行技术改进时，没有在新技术投入使用之前将原有备件的库存量降至最低，造成了备件的大量浪费；一些企业的技术改进具有较强的随意性，选用的新技术尚不完善，技术改造方案没有得到充分的论证便投入使用，在新技术投入后不久便进行新一轮的改进，造成了库存备件的大量积压；或是备件在引进之后又被快速淘汰，成为库存备件大量报废和积压的主要原因。
三、优化备件控制的对策措施
1.对备件实行分类管理。
由于企业的备件种类较多、价格差异较大，且更换周期不能确定，因此，在备件的库存管理工作中，应重点加强对设备正常运行影响较大的备件的管理，以最大化地保证机器设备的正常运行，还要将预测性维修与事后维修有效结合，实现企业利润的最大化。在企业备件库存管理工作中，库存管理部门应对与机器设备正常运行关联性较大的和价格较高的备件进行重点管理，企业应当把这类备件的数量控制在合理的范围，在保证企业生产活动正常进行的前提下，科学合理的设计采购方案。例如采购部门可根据企业的需要，定时进行对资金占有量较大的备件的采购工作，保证企业的正常运行。而对于企业资金占有量不大的备件，则可以采用增加采购数量的方式进行一次订货，适当扩大采购周期。同时，企业需要安排相关技术人员到现场核对备件信息，查看备件信息是否齐全，备件信息是否准确，如果有问题及时向上级汇报。
2.利用信息技术加强设备管理。
利用信息技术加强设备的管理是指将企业的信息流、资金流和物流组成一个整体，来进行科学管理，进而对整个企业的资源进行有效控制。这种管理方法能够实现事前、事中、事后控制的统一，最大限度保障企业资源使用效率和管理效率的有效提高。同时，利用信息管理技术对备件进行管理，通过对备件进行分类编码实现备件的统计、申报、查询、审批，更加方便快捷，也可真正提高备件库存管理工作的效率。备件库存信息管理系统实现了备件数量统计、出入库登记、采购规划等工作的统一，不仅能够将责任落实到相关负责人，而且系统强大的查询统计功能能够大大缩短统计预测工作的'时间。备件库存信息管理系统还具有分类编码、出入库查询和使用数量统计等功能，能够提高备件的采购与管理工作的科学性。总而言之，备件库存信息管理系统能够为企业生产技术的改革与创新提供强有力的数据支持，有效降低企业的运行成本，进一步实现企业利润最大化的目标。
3.从多方面减少备件库存积压。
企业可以制定并完善废旧备件的维修与使用制度，通过出台相关的奖励办法来鼓励有能力的员工对废旧备件进行维修来，实现备件的重新利用，此举不仅可以提高员工的维修技能，还能够降低企业的设备维修成本。企业应通过多种途径提高维修人员的维修技能，鼓励员工通过继续学习或者出国深造的办法来掌握维修方面的专业知识，通过提高设备的维修力度来减少备件的更换频率，有效减少备件的库存数量，降低企业的运行成本。此外，企业可以采用增加社会库存的方法（社会库存是指备件供应商先将备件运送至企业仓库，在备件被使用之后再进行付费的一种采购方式）将备件的库存成本转移到供应商身上，以达到有效减少企业库存成本的目的；还可以采用增加联合库存的方式，与其他同类企业共同分担备件的库存成本，减少企业的资金压力，提高企业的运行效率。
四、结语
备件的库存管理是一个复杂的系统性工作，对于节约企业资本和提高资源利用效率具有重要的作用。目前，许多企业的备件库存管理存在盲目性，而且缺乏科学性和有效性，对此，企业应结合实际，通过分类管理、增加社会库存、使用信息技术等方法来改进备件库存管理工作，切实提高企业备件库存管理工作的效率。
摘要：物资储备是保障物资及时供应的有效手段，如何在保证供应的前提下，应用有效的管理方法，控制储备规模，优化储备结构，加速物资周转，减少新增积压物资，是物资部门一项长远工作。石化公司20xx年物资管理重点工作就是抓好库存控制，降本增效。
关键词：物资控制;库存管理
0、引言
物资储备管理水平直观地反映了一个企业在财务资金管理、工程设计和施工管理、生产经营计划安排、设备现场运行维护、内部绩效管理等多个领域的精细化管理程度。独山子石化公司认真贯彻石化公司物资管理会议要求，统一观念，创新机制，有效提升了库存管理水平。截至20xx年3月底，独山子石化公司库存物资较20xx年同期降低亿，大大低于公司下达的同期考核指标。但一年以上无动态物资金额仍占物资总库存较高比例。因此，加强物资储备控制对提高企业经济效益有着重要意义。
1、库存资金占用责任主体转移落实到位
.库存资金占用责任主体不是物资采购部门
物资需求的决定权在需求单位，什么时候买，买多少，物资部门是根据需求计划执行。
需求单位由于没有库存资金占用责任和考核要求，往往要求尽可能多储备，物资采购部门始终处于夹缝地位。
物资采购部门承担着保供职责，保证正常平稳安全生产是放在首位，因此，始终在保供、储备之间权衡和艰难的抉择。
明确库存资金占用责任主体
自20xx年末独山子石化公司明确库存资金占用责任主体以来，物资采购部采取多项措施不断推进这一工作，使各级领导干部的库存责任理念得到了很大转变。
由物资部门“单打独斗”管理的物资库存，一旦发生库存积压等问题都是由物资采购部门扛着，一方面物资采购部门压力过大，另一方面需求计划提报部门未能受到有效约束和规范，形成因提报不准确而造成库存积压的恶性循环。
明确物资储备资金占用主体，加强物资需求计划管理，从源头控制库存。将库存资金占用主体进一步明确为需求计划提报单位和其相关审批部门，将需求、储备和经济效益一体化考虑，从源头上控制储备规模和资金占用。按积压物资形成原因，实行物资积压责任追究制度。分为以下几类：(一)因需求计划不准产生的积压，由需求计划提报单位和审批部门承担相应责任;(二)因设计不准和设计变更产生的积压，由设计委托(或管理)部门承担管理责任;(三)因项目取消或推迟产生的积压，由项目申报单位和审批部门承担相应责任;(四)因无计划、超计划采购或延迟交货产生的积压，由物资采购部门承担相应责任。
对库存储备进行责任主体分解
对库存储备进行责任人分解：备品配件总额控制，责任主体为公司机动处;化工三剂总额控制，责任主体为科技信息处;其余流动物资，责任主体调整为需求计划提报单位，也就是“谁申购，谁负责”，通过分解，库存资金占用责任主体得到了明确界定，为下一步奖惩考核奠定了基础。
建立责任主体定期通报机制
独山子石化公司出台了《关于明确物资储备管理相关责任的`通知》,且每年下达《XX年物资管理考核指标的通知》，同时新增了《积压物资处置管理办法》,坚持“物资库存谁采购谁负责”的原则，明确了各部门在库存管理上的职责，使库存与储备的管控有据可依。物资采购部加强各单位需求计划准确性、及时性和执行情况的检查、通报、考核兑现力度，进一步提高了需求计划管理水平。
严格库存物资奖惩考核机制物资采购部计划科每月初完成新入库物资的责任主体识别与确认，并将所有库存物资分责任主体在公司网上公布，这一举措促进各单位和专业主管部门转变观念，使他们真正负起分管的库存责任。
严格库存物资奖惩考核机制
物资采购部得《物资采购管理考核实施细则》明确规定了需求计划准确率和超储备限额考核机制，同时，在公司层面对备品配件及化工三剂又对机动处和科技信息处实行专项库存总额控制。对新增库存物资发放给各责任主体核对确认，各责任主体反馈意见，物资采购部汇总后重新核定考核数据，并提交公司企管处落实责任并考核。通过推进领用及时性考核，需求计划准确率持续提升，20xx年一季度，需求计划准确率。考核机制的有效运转，促使个物资需求单位更加注重需求提报的准确性和领用的及时性，需求部门不仅要关注物资“是否已到货”、“是否有库存”，而且还要关注“是否报计划”、“是否已领用”，在提报需求计划时变得更为慎重，并且会主动督促施工单位及时领料。
开展对物资消耗规律的分析研究
物资采购部门积极开展对物资消耗规律的分析研究，摸清主要物资的消耗规律，核定物资储备定额。同时深入计划、设计、机动、技术、生产部门和使用单位，了解生产建设任务，掌握需求动态，变被动为主动，强化物资需求预测，并为科学预测订货点和订货批量提供依据。通过这两年间的持续推进，独山子石化公司有效落实了库存责任主体的转移，机动处、科技信息处和各需求单位的库存管理意识不断铅华，各需求计划提报和审核部门由过去“不关心库存”，转变为“我的库存，就是我的责任”，库存管理从以往采购部门被动要求各物资需求单位及时领用，变为各物资需求单位主动联系物资采购部门查看库存、控制库存的良性循环阶段。
2、多渠道开展降库工作
库存责任主体的转移，有效降低了库存，优化了库存结构，但如果仅仅寄希望于此，那库存管理水平可能停滞不前，不可能有突破与创新，因此，在做好这项工作的同时，独山子石化公司还竭尽全力采购多项措施来降低库存。
充分利用ERP进行平衡利库
所谓平衡利库，就是指在ERP系统中，对采购物资进行库存检查，根据现有库存、预计使用情况来确定采购物资的多少，以达到资源与需求的平衡，平衡利库是化解积压物资成本最低的方法，基于此，独山子石化要求每条需求计划必须先平库。近三年来，通过平衡利库，每年可消耗积压物资近千万元，有效降低了库存。
组织设计单位和施工单位现场平库代用物资
在积极开展平衡利库工作同时，适时组织设计单位、施工单位及库房召开项目及生产物资平库专题会，采取现场集中平库的方式尽最大努力平衡、代用库存物资。通过三大厂及直属单位物资管理部门、物资采购部计划岗位、各采买岗位的分级把关、审核计划，积极代用物资，截止目前实际全公司共平库、代用物资4075万元。
积极推行物资计划“三同时”制度
物资计划“三同时”制度，是物资采购部为进一步强化计划申报审核，要求各单位在计划上报前必须明确具体用料时间、用向、资金，在以上三个要素同时具备的前提下才能上报申请计划。分厂专业部门、公司专业部门各司其职，认真落实以上“三同时”，对不具备“三同时”的物资申请计划一律不予接收，对确属影响安全生产，不具备“三同时”的物资，升级管理，并加强对物资计划执行情况的考核力度。
推进寄售工作降低通用物资库存
通过推进寄售工作降低通用物资库存。公司以保证产品质量、提高采购效率、保障紧急供应、降低库存成本为目标，支持供应商在独山子石化公司内设库寄售。这一方面公司减少了库存，另一方面供应商有了物资储备场地，有利于向其他采购商销售，实现双方共赢。自20xx年3月份打通整个寄售业务流程，截止20xx年期末，网上超市实现上架物资2869项，实现物资网上交易额3800万元;通过寄售业务产生交易额亿，占20xx年石化公司全年采购额度的22%。实现寄售库存物资27种，有效降低了石化公司的物资库存，20xx年期末库存完成了总部下达的库存目标;库存量显著降低，并且对优化库存结构，提高物资周转率起到了积极的作用，物资周转次数也比20xx年上升了8%，物资管理专业较前三年有了较大幅度的提升。
开展物资报废申报工作
对于设备主机已更新的配件或工程项目上已无使用方向的物资，若不进行处理，既占用了库容，同时也增加了管理成本，对于这类物资，报废是其最好的“归宿”。物资采购部认真做好每季度的物资盘库工作，提前对盘库物资电子版进行审核，根据存在的问题组织相关业务科室到现场盘查，对上报的报废物资申请做出正确判定，20xx年全年报废物资万元。
集中精力解决大宗物资的积压
积压物资的控制，一定要先从大宗物资着手，也就是通常所说的抓主要矛盾如在独山子石化的积压物资中，主要是仪表电器和管件、法兰。独山子石化先组织的积压物资处置调研，先后对已挂网的积压物资返回供应处、三大厂等单位进行二次清理，确认最终处置数量和金额。多次组织部门和积压物资小组办公室成员对处置方案的讨论，两次积压物资小组领导审核会议。根据审议结果积极做好第一、第二批积压物资在独山子在线、独山子政府网发布对外竞卖通告，组织开展各料性的竞卖会。截止20xx年末，处置金额140万元，有效盘活了库存资金。
3、结语
从20xx年至，独山子石化领导高度重视库存管理工作，不管是库存资金占用责任主体调整，还是以上各项措施，其目的都是为了建立库存管理的长效机制，降本增效，实现库存管理水平的新飞跃。本文总结独山子石化近几年物资库存管理经验，要确保库存管理工作稳步前进，还需要在实践中摸索、尝试。
一、岗位价值精细化管理总体思路
黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制
内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。
2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。
3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。
4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。
三、构建岗位价值核算体系和考评体系
1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。
岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。
2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。
绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。
岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。
四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理
1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。
全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了 “横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。
2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。
全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。
安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。
4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。
黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。
5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。
全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5E全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6S” （即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。
五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。
信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。
六、营造岗位价值精细化管理的良好环境
1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。
20xx年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。
为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，20xx年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。
七、对标管理和精细化管理相互促进
对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各项工序的关键技经指标，为查找工序漏洞和技术差距提供重要依据，从而及时进行对标改进和创新管理，进而提高生产效率和经济效益，促企业形象的大幅提升。公司在推进精细化管理过程中，又可以运用对标管理的思想，找出差距，改进提高。
随着电力企业的进一步发展，企业内部营销系统面临着改革。要想实现企业的持续发展，就要对营销部门开展精细化管理，促使电力企业能够真正实现效益最大化的目标。
1营销精细化管理的内涵
现代化的营销已经由传统的出售向更高级的售卖与服务相结合的模式转变。对于电力企业而言，这就意味着要对营销的渠道进行多元化整合，改变以往单一的销售目标，通过综合运用网络、媒体等多重手段，以达到对分销渠道实施精细化管理的目的。精细化管理对电力企业推行的管理标准提出了更高的要求，同时对企业实施管理的具体方案设定了更多的指标，使电力企业的运营方案更加详细、运营目标更加明确。
促进企业稳步发展
目前，电力企业的销售是在以往的基础上增加了更多的销售渠道，为客户提供更加全面的服务。在整个体系内部，精细化的革新不仅仅能够促进部门之间的统一操作，也能够弥补员工需求与实际人力资本之间不平衡的缺陷。通过对员工开展培训与考评，提升企业员工的整体素质，进而推动企业稳步发展。
推动集约化管理
精细化的管理手段能够规范电力企业的运营方式。在企业的实际运营过程中，集约化管理对降低运营成本具有实际效用。一方面，集约化管理能够推动电力企业提升整体的运营效率，进而增强企业的竞争力；另一方面，集约化管理还能够顺应当前市场的改革局势，对传统营销中存在的一些管理缺陷进行一定程度的弥补，从集约化角度合理调配企业内部的多种人才资源，实现综合性改良，最终提升电力企业的生产效益。
2加强精细化管理的实施措施
对于电力企业而言，实现精细化管理就是要在核对各项销售指标的基础上，对企业量化测算，进而对相关的销售渠道实行统一管理。针对营销渠道中的各个环节，电力企业要通过组织化的改善方案进行有计划的操作，借助严格的监管与适当的控制完善每个营销环节。
构建精细化的营销体系
电力企业要想真正从根本上优化营销渠道，就要构建精细化的营销体系。在充分考量各类资源的基础上，电力企业要在信息技术的配合下，科学地设计与构建企业的营销体系。通过搭建可行性较强的数字化模式，为电力企业的发展构建信息化销售平台。在电力企业的营销管理中，考虑到客户群体对销售业绩影响程度的不同，针对不同客户的特点和实际需求，要选择不同的销售方式；运用多样化的销售管理理念，考量各项用户需求参数指标，及时、准确地了解客户的变化状态，注重维护和保持企业与原有客户之间的沟通，最大限度地挖掘隐藏客户。同时，通过定期定时评价重点客户与次要客户地位变化的情况，合理控制销售管理成本，优化管理质量。此外，还要切实提高企业的销售竞争力，实施客户分类管理与效益评估相结合的策略，对级别较高、业务联系较密切的客户给予适当的优惠，保证此类客户的稳定性。
完善监管制度
电力企业在监管方面的改善直接关系到营销平台的稳定运营和企业的整体利益。为了配合每个营销环节的监管，企业要设置一系列考核指标，有力监督各个营销人员的行为。如果营销人员违反了相关规定，就要依据制度予以一定的处罚；同时，对能够很好地遵守电力企业营销条例的人员，要给予适当的奖励。要在企业不断发展的基础上优化销售人员的构成，发挥重要人员的带动作用，借助灵活、科学的员工配置和组织规划建立有利于企业可持续发展的管理流程和决策方式。另外，要想充分发挥人力资源的价值，就要借助科学的人力开发系统搭建企业人力资源管理平台，将有待开发的人力资本与即将开发的人力资源相互统一，促进两者之间的有效转化。
制订销售策略
由“二八”定律可知，电力企业的营销管理是一项复杂的系统性工程。要控制和优化管理，首先要协调好各参与者之间的关系，明确客户与销售人员的权利与义务，根据实际情况调整销售策略。由于不同产品对企业效益的影响程度不同，因此要在充分考虑产品生命周期的基础上，制订产品的销售策略。电力企业可以依据各种产品的销售业绩将产品分为三种：①盈利产品。该类产品数量不多，但其销售额占企业销售额的大部分。②次盈利产品。该类产品数量较多，但销售额只占企业销售额的一小部分。③辅助产品。这类产品数量很多，但几乎不赢利或亏损。针对不同的产品和不同的服务类型，需要采取有针对性的销售策略，优先保证盈利产品的市场开发，以其他类产品为辅助。与此同时，销售策略的制订还需要在合理划分销售岗位职责的前提下，切实考量企业自身的人力、资金及发展水平，实现管理各环节的合理划分，进而保证系统化科学管理的有效运作；以科学、有效的评估机制为根本，建立健全与销售要求相适应的管理体系、科学合理的绩效评估体系、多形式的人员激励制度和系统的管理运作流程，依据企业自身特点制订符合实际的策略，制订合理的发展目标，采取灵活多变、多元化、多渠道的管理措施。
3结束语
综上所述，我国电力企业的营销管理需要实行精细化改良，具体可从各个销售环节出发，统一革新。通过对电力企业的营销环节实施精细化管理，维护电力企业内部运营的有效机制，在准确定位企业的同时，配合富有时效性的操作模式，借此为电力企业的发展助力。
