1.薪酬分配的时候存在平均主义思想在当前经济体制中，在一些国有企业中，薪酬平均主义还是存在的，这些企业的级别相同的员工即便是工作业绩、工作量以及水平相差较大，薪酬相差也不大，这会导致员工本身的工作积极性下降，并且这也会影响生产力以及生产效率[1]。还有些中低层领导和员工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承担的责任也远远超过了普通员工，薪酬方面也应该有一定的倾斜，若是一味的实行平均主义，那么会导致中低层领导出现不满情绪，在工作的时候也会比较消极，这会导致企业核心领导以及技术骨干流失严重，这也会给企业长远发展造成很大的影响。2.薪酬设计的时候，没有长远的考虑企业进行薪酬管理的时候，应该有长远性和未来性，这在本质上和企业发展规划是一样的，企业都会进行不同时期发展规划的制定，并根据需要进行战略上的部署，从而给企业将来发展奠定良好基础[2]。企业的薪酬管理也是这样，不能够仅仅考虑当前的需要，应该从实际需要出发，根据社会环境变化，不断的调整薪酬，只有根据市场发展来进行薪酬的调整才能够确保薪酬管理和企业发展是同步的，只有这样才能够给企业发展和员工发展奠定良好的基础。3.薪酬管理的激励性存在缺失很多企业管理者在进行薪酬管理的时候，比较重视企业成本控制以及自身的实际利益，没有根据需要来对其管理进行创新，还是通过以往的薪酬管理理念来管理薪酬，认为若是采取激励性策略会导致企业成本支出的增加，会给企业效益造成影响，这也导致了薪酬管理的激励性较差。我们必须认识到企业效益创造是和职工有着直接关系的，若是没有科学的利用激励性的薪酬机制，很难讲员工本身的工作积极性以及创造性激发出来，甚至员工工作积极性可能会下降，那么效益保证更是无从谈起[3]。这便要求企业管理者必须根据实际情况和需要重视薪酬管理本身的激励性，从企业发展大局出发，真正的做到居安思危。
影响知识型员工满意度的一般因素
综合理论研究，并根据知识型员工的特点，可以认为，影响知识型员工满意度的一般因素包括以下各方面:
一．薪酬体系
薪酬(包括福利待遇)的高低仍然是影响知识型员工流动的最大因素之一。因为在我国相对来说工资收入比较低，人们的生活还不算宽裕，员工及其家庭的基本生活保障主要依靠员工的薪酬，行业薪酬相对的高低已成为诱导知识型员工流动的主要动力，在低收入的行业中，员工的流失率最高。另外，通过大量对行业之间辞职员工辞职情况的变化分析得出结论，工资稳定增长对于企业稳定员工具有很大的帮助。
二.工作环境
赫茨伯格的双因素理论指出:对工作的满意感和不满意感不是单一的连续体的两个极端，当中至少包含了两个状态即没有不满意和没有满意。包括工资在内的保健因素得到改善能够消除员工的不满情绪，但不能使员工感到满意并激发起工作的积极性。只有使员工感到满意的因素即激励因素有所改善才能让员工满意并调动起积极性，这包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对个人发展的期望等等。
知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。另外，知识型员工重视团队协作，有效的信息沟通和知识交换是他们创新的巨大动力。因此企业能否为知识型员工营造一个宽松和谐的工作环境，培育和保持一种自主和协作、信任与开放并存的企业文化，建立一个能保证知识信息更顺畅更准确传播的管理流程就显得尤为重要。
三.个体成长空间
根据马斯洛的需要层次理论来分析一下知识型员工这个群体的特征:他们绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。
知识型员工强烈追求自己的职业感觉和发展前景，有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求。因此企业能否为其提供充分的富有挑战性的机会及持续发展的空间就成为影响知识型员工满意度的重要因素之一。
四.工作成就
心理学家麦克利兰认为:任何时候，人们的行为都是由他们的需要决定的。人们对权力、关系和成就需要的追求或许能解释人们的行为。这也在知识型员工激励方面为我们提供了指导:知识型员工很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。企业要为知识型员工提供较高的收入，满足他们在成就方面的需要，因为金钱的获得被视为一种对成就的看得见的量度;同时还要为知识型员工提供专业和管理两方面的职业发展通道，满足他们对于权力和社会关系的需要。
五.公平性
美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出公平理论:一方面员工的绝对报酬(实际收入)会影响员工的积极性，另一方面，员工的相对报酬(与他人相比较的相对收入)也会影响员工的工作积极性。从某种意义上说，各种动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并以此指导行为的过程;而人们在组织中判断公平与否的依据不是他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。公平理论反映了“每一个人都应该公平地得到报酬”这一原则是否得到贯彻及其在激励方面的作用。
同样，公平理论也可以推广到企业管理的各个方面，包括招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等。能否公平的对待每一名员工，将直接或间接地影响员工的工作效率和态度，公平可以使员工踏实地工作并相信有公平的回报;而当员工感到遭受不公平待遇时，往往会表现出愤慨和不满，引起工作效率的降低和失误的增多，甚至还会出现消极怠工的现象，并萌生离职的想法。
六.企业前景
一般来说，企业规模越大、效益越好、前景越光明，其信誉度也越高，抗风险的能力也越强，给员工的安全感也越大，在增强员工自信心和满足感的同时企业的向心力也得到提高。另外，企业越大，员工升迁晋级的机会相应就很多，员工有足够的空间能够发挥自己潜能，企业内部角色的轮换可以提高员工的满意度，减少流失的行为。
金堆城钼业集团有限公司简介
金堆城钼业集团有限公司（以下简称金钼集团）始建于1958年，为陕西有色金属控股集团有限责任公司权属骨干企业，资产总额达200多亿元,是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易商，集产业投资、产业经营、资本经营为一体化的国有大型企业，公司生产经营基地主要分布在加拿大、香港、陕西、河南、山东等地，主要生产钼炉料、钼化工和钼金属制品三大系列二十多种产品，副产硫、铁、铜等矿产品，远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区。
金钼集团牢固树立科技兴企、科技强企理念，紧跟世界同行业先进技术步伐，致力于引领国内钼工业发展，不断加大科技投入，长期以来建立了一支高素质的专业科研队伍，拥有国内目前唯一一所专业从事钼及相关难熔金属研发的国家级企业技术中心，省级钼材料工程技术研究中心，国家人事部批准设立的博士后科研工作站，以及国内一流的检测手段和进出口商品检疫认证实验资格的质量计量检测中心，同时与一大批国内知名大学和专业科研院所建立了长期稳定的科研实验开发合作关系，主办中国钼行业唯一科技期刊《中国钼业》，引领着中国钼工业科技研发不断向前发展。2005年以来先后申报国家专利多项，并承担了国家重大科研项目研究多项。企业以高效的管理水平、优质的产品服务，先后通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，为企业树立了良好的形象，赢得了国内外广大客户的信赖和支持，钼系列产品获国家质量免检，钼精矿、工业氧化钼等为中国名牌产品，钼精矿、钼酸铵等主要产品获得多家世界知名企业认证。
JDC始终坚持可持续发展战略，不断优化矿山资源的综合利用与开发，形成了独具特色的采选工艺和较大的规模优势，同时，公司不断强化产品线的延伸，在钼化工、钼金属和钼制品等领域的产品开发取得了显著的成效。公司坚持“质量第一，用户至上”的原则，主导产品质量达到和超过国际标准，JDC品牌在国内外具有较高的知名度，在世界钼行业中享有盛誉，产品远销欧、美、亚等二十多个国家和地区。2008年底，JDC实现工业总产值亿元，销售收入亿元，利税亿元，实现出口创汇亿美元。JDC主导产品90%以上出口，约占全球14%的市场份额。
JDC人力资源结构现状
1.学历结构现状分析
JDC员工学习气氛较为浓厚，每年均有120余人取得不同层次的学历。目前已读或在读的工程硕士30余人，MBA学员35人，另外还有不少员工在参加电大、自学考试和各类函授。公司2002年出台了“三支人才队伍建设方案”，进一步激发了员工学习热情。同时公司招聘大学毕业生政策的调整，促使干部队伍学历层次也逐年提高。截止目前，中专以上学历人员1901人，占干部总数的，占职工总数的（不含工人中取得学历人员）， JDC员工文化程度水平已经达到或超过国内先进企业的平均水平，但与合资企业相比还有差距。JDC员工学历结构比例具体如表3-1所示：
表3-1 JDC员工学历结构分布表
学 历人 数
（人）占职工比例
（%）国内先进企业
（%）合资企业
（%）
本科以上
大 专
中 专
高中以下
从表3-1可以看出，合资企业的本科以上人员，是JDC的倍；大专、中专学历也都高于JDC；合资企业高中以下人员仅占职工比例的，而JDC却占到了。虽然JDC员工的学历层次已经超过了国内先进企业水平，但和合资企业相比还有较大的差距，尤其是高学历人员。因此在这方面JDC还应不断的加强和提高。JDC员工目前学历层次结构具体如图3-1所示：
图3-1 JDC员工学历结构图
从另外角度而言，学历虽不能完全代表能力，但可以说明JDC员工受教育和培训情况，体现其整体文化素养。近年来，JDC内部员工学习气氛浓厚，员工的学历层次得到了明显提高。同时应清醒认识到，目前社会办学和教育培训仍不规范（尤其成人教育），JDC内部对教育培训又缺乏计划性和针对性，缺乏健全的评估制度；员工学习选择理工类专业较少，学习技术的气氛不足，大部分员工只选择经济管理类和文科类专业，这种学习从某种程度上讲只是为了文凭，虽然学历层次得以提高，但真正含金量如何、学以致用情况如何仍值得深思。
2.职称结构现状分析
JDC现有高级职称135人，中级职称643人，初级职称1044人，高、中、初级职称人员比例为1：：，呈金字塔形配置，与有色行业一般要求的1：4：9的标准基本接近（现代企业应呈橄榄型），证明人员的梯次配备目前较为合理，但与JDC产品结构调整后所需的技术素质相比仍存在差异。初级职称人员比例偏小，后备人才缺乏。高、中、初级职称人员占职工总数的比例为、9%、，占干部总数的比例为、、，比例明显偏低，具体如图3-2所示。
图3-2 JDC员工职称等级结构图
从职称聘用情况来看，2005年公司共聘任高级职称45人，占具有资格人员的，中级职称335人，占具有资格人员的，初级职称837人，占具有资格人员的，已聘高、中、初级职称人员比例为1：：。上下对比可见，中级以上职称人员中，科级、处级领导干部占一大部分，从净存量上讲，各层级数量少，结构明显不合理。
职称可以说是一个人专业技术水平和能力的体现，但现行的职称考评制度还存在一定的弊端。同时，JDC内部还没有进行专业技术职务设岗，评、聘还没有完全分离，技术职务的聘任没有实行公开竞聘上岗，择优聘任。目前只要在岗，基本上还是评了就聘。职称的真正内涵已被弱化，降低了职称的含金量。
JDC知识型员工流失情况
知识型员工适当的流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用，但从微观来看，过于频繁的流动，会造成人才流失和技术外泄。
在知识经济时代，随着市场经济的推进和知识经济、网络经济的发展，知识型员工的流动呈现出了新的特点:一是知识型员工有较高的流动意愿，流动心态向高层次转变，流动的主要动机不再是追求高薪收入，而是寻找发挥自身价值的最佳环境，追求终身就业能力。二是对知识型员工的争夺越来越社会化、国际化。一方面表现为直接出国与在国内为外商服务;另一方面表现为外资公司直接进入国内展开人才争夺战。三是从流向看知识型员工主要流向有较强发展后劲的、更加有吸引力、更能发挥自己特长的地区和单位，许多知识型员工流向国外，其次流向三资企业，流向乡镇企业的最少。四是知识型员工流动频繁，员工忠诚度降低。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主。
随着原来的僵化的人事管理制度的解体，单位和部门对人才流动从制度上严加控制的时代已经一去不返，企业对知识型人才需求的剧增和流动障碍的消除，造成了知识型员工的流失率日益增高，知识型员工的高流失率已经成为许多企业必须要面对和解决的难题。
在经济全球化和中国加入WOT的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。
目前我国知识型员工流动的基本现状是:(l)国企:流动率超过15%，去向为外企与民企;(2)外企:流动率6%一7%，多数在圈内流动;(3)民企、私企:流动率居高不下，去向多元而复杂;(4)热门行业:流动率领导“潮流”，流动范围广而杂.中国目前经济发达地区的人才流动比率比较高，从这些发达地区目前取得的成绩上看，不难看出经济的快速发展导致了人才高流动率，人才高流动率加速了经济的快速发展，这是一对很般配的关系。但是对一个企业来说，面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的人才流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个非常有益的课题。
人才流失现象严重。一方面由于钼金属采、选业条件艰苦、福利待遇偏低，另一方面由于企业人才聚集能力弱，缺乏有效的人力资源开发与管理机制，因此造成了大量人才的外流，特别是高层次人才的流失较为严重。
2005年JDC离职员工194人，流失率，其中知识型员工111人，流失率为。知识型员工流失现象存在一些显著的特征:(l)主动流失多。员工个人主动辞职或合同到期不愿续签的情况被称为主动流失，合同到期企业提出不再续签或企业主动裁员的情况称为被动流失。JDC知识型员工的流失以主动流失居多，被动流失的情况较少。(2)流失者的工作年限多在2一4年左右，在这期间能够积累较多的工作经验，为更换工作奠定了基础。(3)在年龄特征上看，流失者大多在26岁以下，以22一26岁之间居多。35岁以上者因为人到中年，在家庭、子女教育、对未来的预期等方面有所顾忌而流失的较少。(4)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。
知识型员工流失的去向:(1)流向收入水平较高的北京、上海、广州、深圳等大城市。(2)跳槽到其他薪酬待遇明显高于现在的企业。
根据JDC知识型员工流失的具体情况，设计调查问卷，试图寻找影响这一类知识型员工满意度并导致他们流失的关键因素。
研究目的:通过调查分析的手段切实了解和验证影响知识型员工流动的关键因素
研究对象:JDC现有及部分人员，对他们的需求特点和工作满意状况进行调查
研究方法:采用调查问卷方式，回收有效问卷30份。研究样本中男性占，女性占:年龄层次在26岁至35岁之间占533%，25岁以下占，36岁以上占;教育程度:本科学历占，硕士学历以上占，大专以下为;工作年限:3年以下占，3至9年占，9年以上占。
调查结果:
一、知识型员工的需求特征分析:
将知识型员工的需求内容归纳为9种: A.个人发展，B.薪酬待遇，C.工作兴趣，D.公正评价，E.领导信任，F.工作参与，G.弹性制度，H.同事关系，l.工作环境。
图3-3知识型员工需求内容的重要性程度调查
通过排序，对各需求特征的重要性程度进行调查，结果如图3-3所示。从图中可以看出，当前JDC知识型员工的首要需求还是工作的物质回报即薪酬待遇厂这一方面是由于知识型员工将物质回报视为自身价值的一种最基本的衡量标准，物质回报如果低于自身的预期，会被认为是对自身价值的轻视或贬低;另一方面是由于现有企业对知识型员工薪酬设计的不科学和不公平，使得员工的个人预期没有实现，所以薪酬待遇仍是最重要的需求内容。其次，知识型员工对个人的发展有着持续不断的追求，比较注重对个人的职业生涯规划，重视企业的职业管理水平，对于学习和培训等各种有助于自我提高的需求比普通员工要强得多。再者，知识型员工对工作的自主性要求较高，具有较强的成就动机同时要求拥有适当宽松的环境。
知识型员工流失的原因
图3-4知识型员工满意度调查
根据影响知识型员工满意度的一般因素，对知识型员工工作满意度的调查，可以划分为六个维度，如图3-4所示，包括:工作环境、企业前景、工作成就、个人成长、薪酬待遇、公平性。通过对调查问卷的数据进行分析，可以发现对知识型员工工作满意度影响大小依次为:
第一，报酬因素。在知识型员工满意度调查中可以看出员工对现有薪酬最不满意，主要体现对评价指标合理性的置疑。根据公司目前薪酬制度的规定，尽管在不同工作中员工投入的劳动是不同的，但工资是按照规定固定计算的，因此必然引起员工对薪酬的不满，当员工的不满不能得到有效解决，同时又有其他公司以较高的薪酬吸引他们时，就产生了员工特别是资深的能力较强的员工的流失现象。
因此，报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征，在某种意义上，报酬已成为一种成就欲望层次上的需求。知识型员工更关注个人贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。
第二，个人成长因素。对个人成长空间狭小的不满是造成企业中知识型员工不满的另一关键因素。知识型员工需要持续不断的学习才能跟上时代发展的脚步，创造出有新意并且符合市场需求的产品，因此要求企业能为他们提供充分的培训及个人职业生涯的合理规划，而这部分工作是现有企业非常欠缺的，于是有相当部分的员工由于这个原因离开了公司。
第三，工作成就因素。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，具有很强的成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此如何使员工的成就欲望、专业兴趣、价值实现与企业的目标保持一致是极为重要的。
第四，工作环境因素。由自身特点决定的，知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。
第五，公平性因素。在内部公平性方面，原有的薪酬体系不能最大限度地激发员工的工作热情，还存在“干多干少都一样”的大锅饭情况，那些业务能力强的员工就极易产生不满情绪，觉得自己的工作价值未得到合理体现和补偿，在这样的矛盾不能得到合理解决的情况下必然萌生离职的想法。
第六，企业前景因素。知识型员工看重自身价值的实现，而这与企业的发展前景是密切相连的。由于目前有色金属行业竞争激烈，而企业尚未形成自己的核心竞争力，因此行业内其他发展势头较快的竞争对手必然对有能力的知识型员工有一定的吸引力，这也是引起他们流失的一个因素。
本章小结
综合上文所述，我们认为在有色金属行业中影响知识型员工满意度的最关键因素是薪酬体系的不完善。对于员工来说，薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需要的满足，在某种程度上也可以满足自我实现的需求。因此，薪酬体现的不再是一笔简单的金钱，它还反映了员工在企业中的能力、品行和发展前景等。
目前企业中知识型员工对于薪酬体系的不满主要是认为在目前的薪酬制度下自己贡献的价值没有得到合理体现，因此，下文将把探讨重点放在如何在科学计量知识型员工价值的基础之上建立有效的薪酬体系，从而充分发挥员工的潜能，帮助其实现自我价值，并且实现企业价值的最大化。
摘要：随着社会的飞速发展，供水企业的人员管理受到越来越多的重视，供水企业是否含有健全完善的人力资源管理系统对企业的生存与未来发展都具有至关重要的影响。现在供水企业中的人力资源管理方面仍存在一些问题，这些问题的解决要从增强整体人力资源管理意识、培养专业人才以提高整体员工素质、科学配置人才等几个角度出发，只有这样才能从根本上完善供水企业人才资源管理。
关键词：供水企业;人才资源管理;措施
在当前的供水企业竞争中，人力资源已经成为最重要的资源之一，如何管理好企业的人力资源也成为相关人士不断思考改革的目标。供水企业的人力资源管理应“以人为本”，从员工的角度出发，为员工创造在企业中实现自我价值的平台，以此来促进企业的良性发展。在解决问题的过程中需要认清供水企业的人力资源管理现状，在此基础上发挥人力资源管理的职能，为企业发展创造条件。
1供水企业人力资源管理所存在的问题
在现行的各个供水企业的人力资源管理过程中，总会出现各种各样的问题，其总结下来一般包括以下几类。
人力资源管理意识薄弱，弱化企业文化的传播
对于供水企业来说，为员工所做的基本工作即为其创造一个良好、和谐具有独特企业价值观的企业形象，使得员工在充满着企业文化气息的环境下工作。让企业的精神文化时刻感染着员工，利用文化软实力逐渐调动员工的工作积极性。在市场大环境下，企业的人力资源管理一定要与企业的发展相适应，而在许多供水企业当中，人力资源管理只是一个单独的行政部门，对人力资源管理的认识不深，许多情况下只强调企业的经济效益，员工的管理水平也不高，人员的专业性不强，存在着许多不合理的设岗现象。这些问题的存在直接影响了企业以及个人的正常发展。
供水企业人力资源管理体制不完善，人员配置失衡
供水企业不同于其他的企业，它具有特殊的行业性质，企业内部的人力资源管理也属于行政管理的范围。但在实际情况下，企业内部的人力资源管理制度有很多漏洞。首先，由于企业内部新生力量较少，导致企业员工存在老龄化现象，许多供水企业中大部分员工的学历都不是很高，专业技能相对也薄弱很多;其次，企业在人力管理过程中没有考虑为员工设立更多的发展空间，员工的创新力被限制，进而导致企业的发展被阻碍。
工资奖励制度不灵活
由于供水部门属于国有企业，供水企业中的人力资源管理遵循着传统的劳动力配置观念，这一点导致许多员工在进入供水企业后便进入固定状态，员工的创新能力与应得的薪酬并不成对应关系，这使得员工本身的个人工作能力很难被发现，久而久之，员工对于工作的积极性便会下降，企业人员的流动机制也发挥不出其应有的作用，企业的发展将会变得缓慢。
员工缺少职业创新性
在许多的供水企业中，员工并不重视自身专业技能培养，由于供水企业独特的行业性质，人力资源管理相关部门对员工的培养机制并不健全，人力资源管理本身不能得到实质性的创新，加上员工本身不注重专业的创造力培养，两方面作用下，供水企业的人力资源管理在创新体制上就会出现漏洞。而员工不愿意提升自身实力的主要原因是企业安排的培训内容创新性低，知识结构零散，学习过程千篇一律并不含有创新性，员工的工作灵感没有得到充分激发，这对人才的培养和企业的发展产生了极其不利的影响。
2改善水利企业人力资源管理体制的措施
要想从根本上改善供水企业人力资源管理体制中存在的问题，相关人士要从企业、员工、市场、社会等许多方面考虑这个问题。
加强对人力资源的创新性认识
要想完成企业人力资源管理以人为本的目标，供水企业必须从宏观层面完成人力资源管理的整体性建设。从利用市场手段在高层次上控制人才的选择机制，在人员的选取初期就必须进行相应的人员配置，根据企业现状合理地选择人力资源。完善整体的职业过程规划，将企业文化积极地融入人力资源管理的过程中来。对于企业内部的岗位设置，要从实际出发，从企业的角度考虑最有利于企业发展的岗位需求，使得企业当中的每个员工都有其应承担的责任与应坚守的岗位。
企业文化的建设
企业的文化是一个企业能否顺利地完成市场竞争、取得关键性胜利最重要的软实力。员工是否具有创造性在很大程度上将取决于企业文化是否对其造成深远影响。企业内部浓厚的文化氛围能够让员工在潜移默化间融入企业的发展过程中，员工对于自身岗位的责任心，对工作的热情会被充分调动，企业为员工创建了一个良好的工作氛围，员工的创新性也能得到激发。一个健康的供水企业资源管理体系应该是能让员工不论在企业的什么地方都能感受到企业的文化，让企业的文化软实力真正地影响每一位员工这才是建立完善人力资源管理体制的重中之重。
优化人才的配置
对于供水企业的人力资源管理工作，最重要也是最困难的一步就是如何合理地分配人员配置。人才是一个企业竞争力的具体表现，只有将每一位员工都安放在最适合他的位置上，企业才能得到最快的发展。简单来说便是“天生我材必有用”，那么对于人力资源的管理层，他们的工作便是对人才进行合理的划分，一方面大力地引进、吸收、培养优秀人才，同时合理地进行配置，使得人才的资源优势逐渐成为企业的竞争优势，在人力基础上为企业添加一道助力，确保集体优势发挥它应有的助力。
完善的考核奖励制度
为了最大限度地激发员工的创新性与工作的积极性，企业需要一个完善的、动态的奖励薪酬制度。这一制度的建立必须打破原有的机制，要遵循“以人为本”的原则，根据员工对企业的实际贡献合理地进行薪酬分配，根据员工的创新性及工作的积极性进行有效的实际奖励。通过这样的方式，能够使得员工充分认识到供水企业不单单是一个“铁饭碗”，只有认真工作，对企业有实际贡献的人才能得到的更多。利用这样一个动态的机制，让员工的贡献与收入成正比，从员工自身利益的角度充分调动员工工作的积极性与创新性，使用这样的方式比其他硬性的规定更能有效地进行人力资源管理。
员工树立强化自我的意识
从企业的角度出发，完善人力资源管理机制是尽最大努力为员工创建一个合理有序、良性的工作环境，以求在外部条件上激励员工工作;但除了这一方面努力，员工自身对于工作的态度也是人力资源管理应该关注的焦点。应对现有的供水企业员工“不作为”“不创新”的问题，企业可以从两个方面入手来解决这一问题。
（1）企业需要建立具有时代创新性的人才培养方案，在这个方案中应具体地阐述如何在固定的周期内对员工进行培训以及培训的内容因为市场的变化而产生的改变。必须要让员工在参加这种培训的时候感觉到自己通过这种培训是真能对自身的专业素养有所提高，而不是只流于形式，一成不变。
（2）员工自身要有时刻提升自我职业技能的意识，每一位员工都应该充分认识到自己的专业知识会随着市场的发展变得越来越不适用，一成不变、固步自封只能被市场淘汰掉，在这种心理的鼓励下，员工才能积极地抓住机会强化自我，将自己本身的价值最大化地兑换成企业的价值，激发工作的主观能动性与创造性。
3结语
在激烈的市场竞争大背景下，供水企业的人力资源管理体制应该有一些新的改革来解决现存的一些问题。这些改革的突破口可以从企业本身管理制度、企业文化建设、上层人员分配角度出发，还可以从员工的角度出发，最大限度地为员工创立上升的空间，激发员工自身能力强化意识，从不同的角度多管齐下，使得人力资源管理发挥它最大的优势。
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目前企业中影响知识型员工满意度的`最关键因素是薪酬制度，知识型员工持有较高的报酬期望决定了他们追求更高的报酬，更要求获得一份与自己贡献相称的报酬，并使得自己能够分享到自己创造的财富。因此，如何建立一个科学合理的薪酬体系是企业留住人才的关键。
JDC绩效考评体系及薪酬体系现状分析
结合有色金属行业的具体特点，当前企业对知识型员工贡献价值的报酬主要体现在员工工资及奖金的支付上，这费用是按照薪酬制度的规定计算出来的，但它们能否真正体现知识型员工的贡献价值呢?同样，在很多行业中，约定俗成的价值计量方法能否真正体现知识型员工的贡献也有待商榷。
1.绩效考评体系现状分析
JDC受传统人事管理制度的影响，很大程度上对员工的管理停留在劳动合同关系的管理上。近年随着企业管理制度的逐步完善，企业开始逐步实行绩效考核，企图为薪酬、晋升等人事决策提供依据。但是受长期计划体制和定性考核的影响，目前绩效考评体系还不健全，没有形成由计划制定、考评实施、绩效反馈和结果运用组成的一个有机整体，致使绩效考评浮于形式。虽然年年考、月月考，但实际收效甚微。其次，考核缺乏具体的、具有时限要求的、可衡量的定量考评指标，即便有定量指标，指标标准的定义也过于模糊，从而使绩效考评往往以工作积极性、协作性、责任性等定性指标为主，考评主观性较强。再者，考评主体与考评客体沟通不足，考评主体缺乏对考评客体的有效监控，考评的现实依据匮乏，考评结果具有较大的随意性。因此，企业为了避免员工的不满与纠纷，经常将考评结果置之一边。
2.薪酬体系现状分析
2002年以前，JDC执行的是岗位技能工资制度，平均主义大锅饭现象较为严重，严重挫伤了员工的工作积极性，据此2002年JDC对原来岗位技能工资分配制度进行了深化改革，制定并推行了岗位效益工资制度，员工工资由岗位工资、效益工资、年功工资、特殊年功工资、特殊岗位津（补）贴五部分组成，逐步体现多数受益、横向拉平、重点倾斜的指导原则。
新的薪酬方案较以往的制度有了很大的改进，但是在具体实践过程中，仍然存在一些问题。首先，由于考核体系的不完善，很大程度上制约了薪酬的公平性。其次，岗位间实行横向拉平政策，对一部分真正有技术、有能力、有抱负、有潜力的核心员工显失公平，难以充分调动其积极性，不利于核心技术骨干员工的进一步发展和脱颖而出。再者，岗位之间薪酬差距较小，特别是采矿、选矿、地质、测量等岗位的薪酬没有充分体现岗位劳动差别，不能很好的鼓励人员向生产岗位流动，造成了矿井地面富余人员较多而实际生产操作岗位人员短缺的状况。
完善薪酬体系的关键因素
当前薪酬体系被视为影响知识型员工满意度的最关键因素，仅仅依靠薪酬体系的改善也无法彻底解决知识型员工的流失问题，因为我们国家整体经济发展水平较低，尤其是在一些落后的地方，员工对报酬收入的重视高于其他因素，当经济基础不再是困扰他们的第一要素，由知识型员工自身特点所决定的，他们对个体成长，对工作成就的期望就会突出显现，必须得到合理有效的解决。
建立完善的薪酬体系应注意的问题
薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，一方面员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入;另一方面企业需要降低成本，追求人力资本回报最大化。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进入期望一发展的良胜循环;反之，接踵而至的将是员工的心灰意冷造成工作效率下降甚至离开。
建立完善的薪酬体系的要求
怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
1.现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
2.员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬的水平。
在薪酬制度的完善中，有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度必将行同虚设。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
4. 3解决JDC知识型员工流失对策
引起流失员工不满的主要因素是激励机制及薪酬，因此针对上述存在的问题，对JDC的薪酬体系进行了一定程度的改革。整体而言，JDC经过多年的实践，激励机制取得了长足发展，已形成了对其分支机构及其负责人的有效激励机制，但是对普通员工的激励机制尚存在一些问题，有待进一步完善。
建立科学的绩效考核体系
JDC改变传统绩效考核的观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”、“能力开发取向型”取代“记分查核型”、“双向沟通型”取代“主管中心型”、“多面考评”取代“纵向考评”，逐步构建操作性较强的基于关键绩效指标（Key Performance Indication, KPI）的绩效考核体系, 形成对员工客观、公正的评价和能力的有效开发。首先根据企业的经营战略目标，分析各部门及其各岗位的工作职能，确定岗位或部门对整个企业战略目标实现起决定作用的关键绩效，并在此基础上构建出岗位关键绩效指标及其量化标准。
绩效考核内容主要包括日常业绩考核、能力评估和适应性评估三部分，如图4-1所示。
图中，日常员工绩效考评，是对员工的工作绩效从结果和行为两个维度进行考评。结果维度主要根据目标管理在期初达成；行为维度是反映过程控制的指标，主要包括内部管理与协作等行为项目；能力评估是在年末对员工能力发挥情况进行综合考评；适应性评估是年末员工对工作匹配、能力发挥进行的自我申报，从而确定员工的潜能与适应性，更好地开发员工，改进公司绩效。同时，JDC绩效考核要制定合理的考评周期、考评主体，将考核制度化、规范化。
完善薪酬体系
薪酬是人力资源管理的核心问题之一。有效的薪酬制度能产生强大的激励作用。JDC必须依据企业现状，设计科学、公平、公正的薪酬体系，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，充分体现效率优先、劳酬对等的分配原则，进而在利益驱动和员工内在需求的满足中来实现对员工的有效激励。同时，薪酬体制设计要实现职位分析、职位评价、职位工资设计一体化；实现能力分析、能力定位、能力工资设计一体化；实现薪酬与绩效考核的有机衔接；实现员工长期激励与短期激励的有机结合。
JDC应逐步转变岗位技能工资制为绩效工资制，以岗位要素和工作绩效作为分配的主要依据，其薪酬结构主要包括：岗位工资、绩效工资、技能工资、奖金和福利五部分，并针对不同员工的工作性质，即绩效可测度、绩效与努力程度之间的相关性，确定上述薪酬5个组成部分的合理比重，设计不同的薪酬模式，即高弹性、高稳定性和折衷三种薪酬模式。其中高弹性薪酬模式主要依据员工近期的绩效来决定，固定工资比重较小、绩效工资和奖金比重较大，薪酬起伏变化大，激励性较强；高稳定性薪酬模式主要取决于工龄与公司的经营状况，与员工绩效相关性较小，固定工资比重较大，因此个人收入相对稳定，激励性较差；折衷薪酬模式是介于高弹性和高稳定模式之间的一种薪酬模式，既具弹性，又具稳定性，较好地兼顾了报酬的安全性和激励性。结合JDC的企业实际，其员工的薪酬模型如表4-2所示：
表4-2 薪酬模式分类表
员工类别绩效可测度性绩效与努力程度之间的相关性采用的模式
中层管理人员弱强高弹性模式
一般管理人员弱中等折衷模式
生产人员强弱高稳定性模式
技术人员弱强高弹性模式
服务人员弱中等高稳定性模式
加强精神激励
科学的绩效考核体系是员工激励的主要依据，完善的薪酬体系是员工激励的重要表现形式。但是，随着人们物质需求的日益满足，其精神需求日渐凸现出来，因此JDC在对员工实施物质激励的同时要加大精神激励的比重，构成物质激励的有益补充。
首先，加大培训力度和员工职业生涯管理。JDC 的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此要为员工提供更多的培训机会、建立多元化的职业生涯通道和以能力和业绩为导向的升迁变动制度。在职业生涯管理方面要为同一员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，并在员工升迁变动管理中同时关注员工的能力和业绩；其次，注重分权。通过分权、授权使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限，进而促使其更好地完成工作任务；再者，引入竞争淘汰机制，实行竞争上岗制度，能者上，庸者下，真正激发员工的积极性与紧迫感；此外，为员工营造良好的个人发展空间，尽可能创造施展才能的舞台，真正做到职得其人、人适其职、人尽其才、才尽其用。
因此，在建立科学的薪酬体系的基础上，还可以做到以下几点:
一．科学的职业生涯设计，满足知识型员工个人成长的需要。
从知识型员工的需要出发，将重点放在使他们具备终身就业能力方面，以提高他们在未来社会竞争中的工作能力为目标，使他们从企业员工职业生涯规划中看到自己的希望和前景，从而通过提升员工个人能力来间接推动企业的发展。
培训与教育是使员工提高工作能力的最佳途径。企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
二.创造宽松的工作环境，满足知识型员工对工作内容的要求。
1.推行弹性工作制，实现知识型员工的工作自主。
在对知识型员工进行管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制即在固定的工作时间长度内，知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式。
2.创造弹性的工作环境。
由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业应为他们创造更为宽松、开放的工作环境。一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，鼓励其工作中的自我引导和创新精神，而不应该让他们处于规章制度束缚下被动地工作;另一方面，应该建立一种善于倾听、鼓励沟通而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。
三.以人为本，情感关注。
知识型员工大部分时间从事创造性的脑力劳动，面对激烈的竞争，往往承受着巨大的心理压力，他们希望也有充分的理由受到组织的情感关注。针对知识型员工的特点，企业可以采取措施迎合他们的需要如配备笔记本电脑、订阅期刊杂志、解决子女教育等问题，用充满温情的举措，将“以人为本”落到实处，有效防止知识型员工的流失。
本章小结
本文结合具体企业，对有色金属行业的一类知识型员工的流失问题展开探讨，通过金堆城调查问卷的方式发现引起他们流失的关键因素是薪酬体系，JDC激励机制的有效构建是一个系统工程，应在实践中结合企业和员工的实际情况，灵活操作，不断摸索、逐步优化，是一个激励机制的设计→实践→完善→再实践→再完善的无限循环往复的过程。通过各方配合、多方推进，逐渐形成物质激励和精神激励的有机组合体系，进而提高员工的工作热情和积极性，实现员工绩效和企业绩效的双赢。
、现代薪酬管理的内容
1)薪酬管理与绩效考核密不可分
合理的薪酬设计能够进一步完善薪酬结构，通常情况下，薪酬结构可以分为:岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。在整个的薪酬管理体系中，绩效薪酬起着重要的作用。对于员工完成的业务目标，通过绩效薪酬给予一定的奖励，也就是说，绩效薪酬往往与员工为企业创造的价值相联系。目前，在其他激励措施不完善的情况下，通过绩效薪酬可以进一步激励员工工作的积极性。通过设定绩效薪酬长、短期的比例，在一定程度上对员工实施不同的激励。因此，需要企业建立健全绩效考核评价体系，确保绩效薪酬发放的科学性，进一步发挥激励作用。
2)薪酬管理的公平性、公正性
薪酬体系作为直接、有效的福利政策，在一定程度上能够激发员工的潜能。企业建立的薪酬福利体系是否公平、公正，决定着企业能否吸引、留住优秀人才，进一步影响自身的市场竞争力。在设置薪酬体系的过程中，一方面需要考虑社会的平均薪资水平、同行业的平均薪资水平;另一方面要考虑企业自身的承受能力，以及成本和效益等。企业员工判断和认识薪酬分配的公平感，是制定薪酬制度时首要予以考虑的。对于企业来说，其薪酬的公平性通常情况下，可以分为内部公平、外部公平性，其中内部公平主要是指在同一企业中，不同职务获得薪酬与各自的贡献成正比。在市场竞争中，提升自身薪资的竞争力，进而在一定程度上吸引并留住核心员工。
、现代薪酬管理的目标
薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面:第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。
又到一年毕业季，小陶是市场营销专业的本科毕业生，同学们都找到了很不错的工作，小陶也顺利被A公司录用。A公司是一家国有的器械销售公司，业务遍及全国，业内颇有名气。小陶的很多同学都向A公司投了简历，只有小陶脱颖而出，成为了同学们羡慕的榜样。小陶非常珍惜这次工作机会，入职后工作非常努力，加班加点，虚心向前辈学习销售经验，对客户细心、热情、无微不至，利用各种渠道搜集客户信息，每天给客户打电话询问甚至登门拜访，客户的各种需求都尽量协调处理，争取到了大量的客户。销售业绩在新入职的同事中名列前茅，虽然按照公司的规定，入职的前三个月是试用期，只拿基本工资，没有奖金，但突出的工作表现让小陶成功度过了试用期，成为该企业的正式员工。小陶工作丝毫不敢松懈，因为他知道，正式员工的收入由基本工资+绩效组成，基本工资由所处的级别决定，在没有升职的情况下，收入的多少完全是由绩效决定。如果自己努力联系客户，取得优异的销售业绩，一定会拿到较高的绩效，自己的付出能得到很好的回报。第一个月的工资发了下来，小陶的收入在同级别的员工中却是算比较低的。一些工作懒散，从来不主动联系发展客户，销售业绩很差的同事，收入居然比小陶还要高。小陶经过多方面打听后得知，公司的基本工资占总工资的80%，根据岗位而定，绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，所以大家收入相差都不大。绩效工资的考核评定，充分考虑员工在公司的表现，包括工作态度，技术水平、业务发展、客户投诉等等，指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。那些相互间关系好的员工都互相打高分，获得比较高的绩效工资。而小陶入职时间较短，天天在外跑业务，并没有太多时间和同事交往，只能拿到一个较低的绩效。小陶开始将重心转到发展同事关系上，每天到公司和同事们闲聊，下班一起聚会活动，客户的事情就随意应付一下，已经没有了当初的激情。慢慢地，小陶的绩效也涨起来了，虽然只多了区区几百块钱，但已经从低水平涨到了较高的水准。某天，大学同学们在班级群里聊天，A同学说某个客户多么难伺候，费尽心思去争取；B同学说今天谈成了一笔业务，多么的艰辛；C同学说努力干了几个月，业务有了起色，终于涨薪水了。最后，D同学提起小陶天天轻松自在，工作稳定，群里的同学纷纷对小陶发来赞美和羡慕。又到发工资的日子了，小陶看着自己的工资条，看着喝茶聊天的同事，想想努力拼搏的同学们，想想这几个月自己所做的事情，陷入了沉思：一切都显得那么不值得，或许自己应该去一个更能体现价值的地方。
